策不盡相同，同樣的產品和數量到不同的國家會產生不一樣的關稅。對于關稅的有無或多少更不是貨運公司所能控制的。
所以貨物到了國外產生了關稅多也好少也罷都不應該責備貨運公司哦。有的時候貨物到了當地海關，在清關的時候會需要收件人協助清關---這也是正常的哦。
最后是貨物派送問題，貨量大的時候有時會分幾次派送（我們就經常遇到DHL,UPS這樣操作），這都沒有關系的。如果貨物所要派送的區域屬于偏遠的話時間上會稍延長1-2個工作日不等，另外還需要加收偏遠附加費最低RMB150/票或RMB3.1/KG，此費用一般由發件人支付。
當然是否屬于偏遠可在發貨前確認清楚的，但TNT跟EMS是沒有偏遠的情況，要記住這點哦。FedEx---美國聯邦快遞，給人的感覺是整體偏貴，但其服務也是叫的響的。
但是FEDEX到東南亞21KG以上的大貨卻很有優勢哦（比如21KG以上到泰國27.7/KG其它公司是做不到的），且時效相當快1-2天不等。1、對貨物的要求：（寬+高）*2+長大于或等于330CM，此件貨不足68KG的話，需按68KG計算收費，還需加收2元/KG的處理費，且單邊最長不得超270cm. 。
2、如果一票多件的貨物中有一件重量為68KG，那么此票貨其它不足68KG的也需按68KG計算收費。即：68*件數=計費重量。
UPS---美國聯合包裹，給人的感覺各方面都適中---不好也不壞，不慢也不快，不貴也不惠，但UPS到西歐的大貨價比其它的會優惠些，對貨物的要求：貨物單件不得超68KG最長不超270cm，（寬+高）*2+長<330cm DHL---德國郵政，與UPS相比不相上下，但DHL經常會有一些特價，比如美國（+101KG39/KG）和中東部分國家。對貨物的要求：DHL對貨物沒什么要求（符合安全就好）。
TNT---荷蘭天地快運，給人的感覺整體不如意，我們走的也比較少。據我們的客人的客人反映--送貨人員的服務不好，當然也有反映好的。
TNT對貨物的要求：單件不得超30KG，最大尺寸為100cm*60cm*70cm EMS---國家郵政，選擇走EMS的比較少，EMS的時效慢，服務更是滯后.但一般特殊的貨物（如仿貨，帶電池等）走EMS是個不錯的選擇，清關能力強---畢竟是EMS的老板姓“官”嘛。EMS對貨物的要求：一票貨只能走一件貨，且不得超過30KG，以每0.5KG為計算單位（多少都是這樣計算）。
記住哦EMS是不需要量體積重量的（俗話說的“泡貨”）。國際快遞的重量：重量以“公斤”為單位，一般21KG以下以每0.5KG為計費單位，且有首重和續重之分---不足0.5KG需按0.5KG計算（如1.3KG需按1.5KG計算）.21KG以上以整公斤為計費單位---不足1KG需按1KG計算（如：21.2KG需按22KG計算）。
但貨物的體積重量大于實際毛重時，需按體積重量計算收費。體積重量計算方法：（長*寬*高）cm/6000=?KG，注意哦在量尺寸時是要量每個邊的最長的地方，且是進位算的哦。
比如箱子的標準尺寸是22.5*50.8*33.1此件貨應該按23*51*34計算。國際快遞的費用計算：費用分為含燃油與不含燃油之分---相差很大的哦。
比如UPS71KG以上到西歐國家的公布價是77/KG燃油附加費是17.5%(3月)，這個價格加上燃油后就是77*1.175=90.48/KG你看是不是相差好大？！所以各位大蝦在詢價時要問清是不是含燃油的哦。其它一些國際專線快遞情況大同小異。
國際空運：國際空運一般是只到當地國家機場由客人自己清關，自己提貨的。也有是空運加派送的---量少走空運加派送不一定劃算哦。
深圳的貨代一般是走香港和深圳，走香港的很簡單，深圳走的比較麻煩，費用結構：運費+報關費250+提單費50+入閘費40+商檢費視產品而言（有的產品是需要商檢的）。走香港就簡單多了就一個運費就OK。
空運的重量計算跟快遞一樣，空運的重量最低是45KG---還需要加小貨操作費150-200，有的是100KG起才收貨的。
探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )
——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）
大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特征的差距。要實現集團公司“五三一”目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。
大型企業集團管理模式
1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎
按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸并重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸并重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。
2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障
明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，并體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合并的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。
由于社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的“CEO”，以行使“出資人”的權利及管理職責，總經理就是“COO”，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現“內部人控制”、“虛化”集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明并符合廣大職工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心
在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平臺為基礎，通過過程控制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，并實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑
企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，并通過建立完善的規范、準則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。
歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。
我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題
精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確愿景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標準；與強者建立伙伴關系，向強者學習；著重軟件生產要素：設計、研發、營銷、售后服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網絡化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網絡化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。
關于跨國經營
1.關于造船業跨國經營的內容
造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、制造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售后服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、制造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售后服務業務等采用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型制造業為主的狀況。
2.關于造船業跨國經營組織及其管理模式
跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心采取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，并對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售后服務分支機構就是采取集權管理模式。
分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如“大西洋船廠”就是采取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。
混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之后，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位于德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼并成為其屬下一個子公司就是采用這種混合模式。
中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行“兩步走”戰略：先實行對跨國公司的“集權管理”模式，發展成熟后再實現“混合管理”模式。