經銷批發是指經銷商或批發商
經銷商，就是在某一區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。這個就是經銷商。經銷商具有獨立的經營機構 ，擁有商品的所有權（買斷制造商的產品/服務） ，獲得經營利潤 ，多品種經營 ，經營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。
經銷商：顧名思義，是指從企業進貨的商人。他們買貨絕不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差，而不是實際的價格。企業對經銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以“經銷商”，一般是企業，或者是從企業拿錢進貨的商業單位。
經銷商
經銷商的調查雖然在調查內容中單獨分為一個部分，但是經銷商作為從企業一直到終端零售商的銷售渠道鏈里的一個重要的環節，在市場中的作用是十分巨大的。而且經銷商可以獲得的市場信息也是最多的。因此，對經銷商的調查幾乎可以涉及到所有調查內容，也正是這樣，對經銷商的調查就顯得異常重要。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定并鞏固自身在市場中的地位；
1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌,一般為單一品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經銷商是個比較籠統的稱謂，經銷商包括代理商、分銷商還有單純的貿易商（可以從生產廠家也可以從其他地方獲取貨源)。
2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什么區別。
3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉站,一個制造企業將產品委托中轉站銷售.代理商是受制造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售.經銷商類似于貿易商,自由貿易。
4、分銷商廣義上包括代理商經銷商;代理商與經銷商存在是否獲得授權.當然,代理商也有分較多性質代理.。
5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取品牌代銷傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。
6、分銷商：得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務。經銷商：能夠在原廠拿到貨的貿易商，沒有得到原廠授權，原廠也不會返利。代理商：得到原廠授權，銷售部分產品，原廠會返利之類。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對于單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！
7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而后者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介于代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。
很多公司關于廠方代表的職責中寫到：對于經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了尚方寶劍，也就像模像樣的管理起來了，其實對于經銷商用“管理”一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對于經銷商所作的工作要圍繞 引導、協助、溝通、控制四個方面開展。臺灣人對于此的理解用“商流”一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關于“物流”的工作，即：催促經銷商將款打過來，協調公司將貨準時發至經銷商的手中···周而復始，僅此而已。而“商流”的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。
企業價值觀
投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內IT經銷商的發展過程中。
一些經銷商為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠人的事情。事實上，最后吃虧的多是這些自以為是的”精明人“。欺騙了顧客一次，那么第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。
對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商必須用心去培育消費市場，他們的發展才能順利、省心、省力。
人力資源
重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。
對于經銷商來講，產品、人才、網絡是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網絡暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
系統管理
國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力與執行過程的連貫性、合理性、制度性、系統性。
例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。
雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但在實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為制造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。
發展規劃
經銷商
排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？
并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由于不切實際地瘋狂延伸、擴張，造成自己本來的主打產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然后再圖謀更大的發展。
產品組合
針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網絡的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。
財務管理
還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，所以其產品的實際銷售狀況不能通過財務賬面體現出來。
在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。
責、權、利
在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。
在市場競爭愈演愈烈的今天，經銷商要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利——誰銷售、誰送貨等要落實到具體個人；對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。
配合
廠家最看重銷量，經銷商最看重利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。
廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。
1、走訪其同行或競爭對手；
經銷商
2、走訪其下游或直接終端客戶；
3、親自拜訪潛在經銷商的老板，直接了解其想法；
4、走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營，并爭取能與其員工銷售經理交談；
5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。
對于經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項：
1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標準。
2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，準確厘定現有經銷商的商業價值。
3、分析經銷商公司背景。
4、理解經銷商的生意發展曲線。
5、理解經銷商的特質及發展潛力。
6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；為經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。
7、明確城市、地域、終端消費者分類。
看法與態度
經銷商對事物的判斷大多屬于經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那么，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?蒙事的吧!
例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎么樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷地找新產品，又不斷地把新產品做成死產品，然后再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。
在這個問題上，經銷商需要改變的是心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。
看待培訓師
國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然后要學員自己運用所學到的新思維方式、借鑒、經驗來考慮分析自己所面臨的問題。其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎么造槍，但不說怎么去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。
并且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環境的要求是很大的，而這個改變環境的事是個劇變的過程，從安全及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變，因為劇變的風險太大了，經銷商可不愿意拿自己辛辛苦苦開創出來的一份事業作為培訓師的