國際直接投資是指一國企業或個人對另一國的企業等機構進行的投資。直接投資可以取得對方或東道國廠礦企業的全部或部分管理和控制權。
國際直接投資的動機多樣化
1．利潤驅動：增值是資本運動的內在動力，利潤驅動是一切資本輸出方式形成的共有動機。
2．生產要素驅動：利用國外較豐裕或低廉的生產要素（資源、勞動力）以滿足本國的需要或降低生產成本。
3．市場驅動：占領國外市場，消化過剩資本。跨國公司、分公司、子公司。
4．政治性動機：控制東道國經濟，資本外逃（在本國緊的政策下尋求新的投資場所），戰爭，動亂，通貨膨脹，管制，政策等方面。
5．利用外資：為了本國的經濟發展，對外開放。
目標管理的基本內容是：①將整體目標分解為具體單位和個人的目標，形成目標體系。②建立分權組織體制，上級根據分解目標的內容在一定范圍內給下級最大限度的權力，使下級充分運用權力謀求目標的完成。③制訂實現目標的具體計劃、方法和評價標準。④對目標實現的情況實行定期檢查和考核，并據此實行獎懲。⑤在目標完成后，再制訂新的目標體系，形成新的目標管理過程，開始新的循環。目標管理的本質是注重工作成果，造成充分發揮主動性和創造性的組織環境，激發奔向目標的強烈動機。目標管理根據企業類型可分：①組織中心型，即以各級組織為中心，分解整個企業的目標任務。②個人中心型，即以每個職工個人為中心，分解企業的目標任務。
而
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。
在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理：
一、戰略目標：
一個企業，必須有一個明確的長遠奮斗目標，古語“有志者事竟成”，沒有宏偉戰略目標的企業，猶如一個沒有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標，才能使企業凝集全部的力量，眾志成城，向一個共同方向努力。有種說法，一個老板有多大的雄心，這個企業就能發展到多大，講的就是一個道理。大家都知道美國Oracle公司，公司上下一個口號，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協力，經過幾年跳躍式發展，雖說尚未成為世界第一，可也成了響當當的世界第二。再如，中國的海爾集團，提出要在未來若干年，大步跨入“世界500強”的戰略目標。眼下已經沖出中國，走向了全世界，在全球唯一的超級大國美國投資建廠，甚至美國地方政府還破天荒的命名了一條“海爾路”，讓海內外華人激動不已。
二、戰略規劃：
由于戰略目標是一個長遠的目標，不是馬上就可以實現的，在理想與現實之間，必須有一個艱苦的奮斗歷程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗歷程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前進，盡快實現戰略目標。假設有一個公司，要在20年內發展成為世界500強，那么，首先得明確20年后，世界500強的標準是什么，然后根據現有實際狀況，制訂出一個切實可行的計劃。如第1—5年，必須明確目標，制定規劃，培養核心能力，建立良好的內部管理體制，儲備人才準備形成強有力的競爭能力。第6—10年，取得海內、外上市資格，通過發行股票籌集充足的資本以保證高速擴張。第11—15年，大規模擴張，通過兼并、控購、聯合等方式，一舉取得市場優勢地位。第16—20年，鞏固基礎，理順管理結構，提高效益，通過進一步擴張，達到跨入世界500強的戰略目標，使理想最終變為了現實。在此基礎上，企業進行深化和具體化后，對全體職工進行宣傳和鼓動，以戰略規劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。
三、戰略基礎：
企業的總的核心能力構成企業的戰略基礎，一個企業之所以能夠在市場競爭之中立足，以致于發展壯大，是因為這個企業必定有特殊的、超過別人的、與種不同的地方，這個不一般的地方就是企業的核心能力，這是一個企業生命力的關鍵，如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟件開發能力。作為企業董事會和最高領導人，應該認真分析判斷本企業的核心能力之所在，然后鞏固核心能力，發展核心能力，保護核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業也就如同一具行尸走肉，沒有了競爭能力和生存能力。
四、戰略保障：
一個企業的發展和戰略目標的實現還必須通過嚴格的經營管理來實現，包括：計劃預算編制與實施、現金控制與管理、成本利潤分析、技術開發制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業文化建設、企業形象設計等各個方面，這是企業成功的戰略保障，也是企業戰略核心能力得以發揮的基礎。諸如這方面的問題，諸多企業管理學家都有很精深的論述。這里就不談了。
五、戰略決策：
現代經濟生活的發展，已經遠遠超過一個人的經驗和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、準確性。在進行重大決策時，應該共同討論，各展所長，形成科學決策。經過幾百年的市場經濟的實踐，董事會決策和委員會買粉絲是企業決策的有力工具。董事會中應該包括有股東代表、經理層代表外，更關鍵的是必須有足夠的專家學者組成的獨立董事，獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業的長遠利益，為企業董事會決策提供專業意見，以彌補內部董事的種種缺陷。全體董事會成員對其決策行為承擔法律責任，包括經濟責任甚至刑事責任。美國法律規定：一個公司必須有獨立董事和由獨立董事組成審計委員會。這是美國公司決策成功的關鍵之一。同樣，建立各種專業性買粉絲委員會，容納各方面利益的代表，進行蹉商，為有關方面提供決策依據，也是通向科學決策的有力工具之一。在我國雖然曾經廣泛建立過深有影響的黨委會集體決策模式，但是由于企業是以盈利為主要目標，而黨卻是以政治為主要目標是有嚴重沖突的，本質上黨委會并不是企業產權所有者利益的代表者，不符合法律和國際慣例，在市場經濟高度發展的今天，無法適應經濟運行規律，而導致這種決策模式失敗，現在雖然建立起股東會、董事會、經理層等機構。但是，由于長時間計劃經濟體制的影響和長期封建社會意識的殘留，現在很多企業反過來形成了廠長、經理一言堂，主觀臆斷，獨斷專行的怪胎，在少數民營企業猶其突出，往往造成了一言興“國”，一言亡“國”，最高管理者一個盲目決策，最后有可能不僅葬送了企業，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽飛龍集團姜偉因決策失誤而痛陳“二十大失誤”，巨人集團史玉柱也因隨意決策興建“第一高樓”差點破產，可見在中國建立科學的戰略決策體制已經是刻不容緩。
六、戰略執行：
任何正確決策必須通過準確有效的執行，才能予以貫徹。戰略執行主要是通過經理層、各職能機構、各分公司、各經辦人員的活動來完成。應該通過公開招聘審查，選定具有專業能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協作能力的團隊，并且根據企業的實際需求，科學設置各職能機構，建立切實可行的制度來保證機構的運行。另外還必須建立人員的培訓、考核、選拔、輪換、更新制度，如董事會董事輪換，總經理三年一任，部門經理一年一聘，普通員工每個季度考核一次，保證機構的活力與發展，以適應社會經濟的不斷發展變化。
七、戰略評價：
一個企業的所有行為實際成效如何，企業必須有一個及時的、充分的認識，也就是需要一個正確的評價，不能等到出了問題，才頭痛醫頭，腳痛醫腳，應該建立一個完善的評價體系，在企業內部包括股東評價、職工評價、內部審計評價，在企業內部，包括客戶評價、同行業評價、外部審計評價、政府評價、社會評價，企業的運行必須在合法的前題下，必須充分考慮到各個方面的反映，進行輕重權衡，對錯誤進行更正，對誤差進行修正、對正確的予以保持和發揮，通過不斷的評價，對此，認識到自身的差距，不斷的努力，以盡快實現戰略目標。
案例一威斯特與伯頓
原大連電機廠（下稱“大電機”）成立于1946年，曾經是中國最大的電機生產企業，1997年4月，和新加坡威斯特簽了合資協議，成立威斯特（大連）電機有限公司。合資后，外方通過壟斷購銷渠道做虧損的慣用手法，很快掏空了合資企業。并且僅用3年就完成了“合資、做虧、獨資”三部曲，使曾經的金牌電機產品在國內市場銷聲匿跡。
大連第二電機廠（下稱“二電機”）曾排名第二，1998年12月，與英國伯頓電機集團簽訂合資協議，成立大連伯頓電機有限公司。合資后的情況和大電機如出一轍，不到3年，外方的8000萬股本金還沒到齊，就完成了獨資步伐。
案例二西門子
錦西化機始建于1939年，是中國化工機械制造工業的搖籃。透平機械是其主導產品之一，在該領域擁有國內領先、國際先進的核心技術。
錦西化機與西門子合資的主導者是葫蘆島市政府，起因于“國企改制”。西門子最初提出參與錦西化機改制，進行整體合作，之后卻說：不整體合作，而要全資收購透平分廠。而此時錦西化機即使不同意也已挨不到談判桌旁，即便參加談判也沒有多少發言權。
2005年4月簽訂了合資合同，合資公司隨后就掛牌,合資公司股權比例70∶30，西門子控股。這意味著西門子徹底消除了中國本土一個強大的競爭對手。
案例三卡特彼勒
多年來，卡特彼勒在華合資有兩個原則：第一，必須控股；第二，必須掌握銷售權。他們往往不允許控股企業有獨立的技術能力與產品。
在中國，由于外國公司在華裝載機和壓路機領域完全沒有優勢，卡特彼勒此前與中國大企業上海柴油機股份有限公司、徐州工程機械有限公司等的幾次合作都不愉快，于是開始選擇二流企業，即山東山工機械有限公司（下稱“山工機械”），此并購案是卡特彼勒在華并購戰略的第一個實質性戰果。卡特彼勒最終用不到200萬元人民幣收購山工機械40％的股份，將其納入自己的中國體系。
卡特彼勒也開始調整在華并購戰略，正在與廈門工程機械有限公司、三一重工股份有限公司、廣西柳州工程機械集團等行業內重要企業建立緊密聯系，等待時機。其正利用中國國企“產權改革”，以及中國機械工業在跨國公司競爭壓力下陷入困境的機會，有條不紊地蠶食由國企組成的中國工程機械行業核心企業。
案例四約翰迪爾
為了引進世界先進技術，佳聯和開封收割機廠（下稱“佳聯”）共同引進世界500強企業、美國約翰迪爾的1000系列聯合收割機技術。技術引進協議1981年簽訂。
1994年，由于佳聯有技術引進的積累，大型聯合收割機在中國占據壟斷地位，約翰迪爾選定佳聯作為合資伙伴，并且提出：只與佳聯的優質資產合資，由約翰迪爾控股。可以先由中方控股，最終由約翰迪爾控股，并威脅道：“我可以選擇與開封、四平等地的企業合資，若中方控股，我就不提供更先進的技術，而且佳木斯投資環境不具優勢。”
1997年5月，雙方簽了合資合同。2004年9月,佳聯成了美國約翰迪爾在中國的獨資公司。至此，約翰迪爾佳聯取代了老佳聯在中國農機行業的壟斷地位，實現了它在