一、華為1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。華為的海外市場主要有：
1、俄羅斯市場
華為抓住中俄達成的戰略協作伙伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。
2、獨聯體國家：
1996年，華為開始進入獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。2002年底，華為取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
1、年，華為手機經過香港轉口出口的手機銷售額為25億美元，在出口總額中所占比例為77%。
2、現在華為在全世界范圍內已經有11個主要國家手機市場所占比例突破5%。
3、華為出口主要國家如下：歐洲國家，亞洲國家，非洲國家，拉丁美洲國家，中東國家。歐洲國家，如英國、德國、意大利、西班牙等。亞洲國家，如日本、韓國、印度、新加坡、馬來西亞等。非洲國家，如南非、埃及、尼日利亞等。
4、華為出口份額最高的國家是哥斯達黎加。哥斯達黎加《共和國報》8月5日報道，目前，中國信息通信設備供應商華為已經成為哥斯達黎加境內頭號手機品牌。
5、年上半年，華為銷售收入達到創紀錄的1759億，逆向增長30%，其中海外業務收入占比2/3。
隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。
其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。
中方員工：津貼、培訓雙管齊下
對于外派員工，華為有2種方式：一是自愿，二是工作需要。
小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自愿外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：“華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標準不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。”因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。
對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常采取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出于對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。
另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：“華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球臺，并撥專款從國內購買電影光碟。同時，對于已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。”
然而，對于華為外派員工來說，真正富有魅力的并不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟件開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟件開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為“以項目帶動技術骨干輪流赴海外工作”制度。
以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟件開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。
同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟件開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟件開發人員和印度軟件開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國后，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟件開發和管理的骨干。這對于華為而言，是一種快速培訓軟件技術開發人員的有效途徑。
就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟件開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群饑餓的“土狼”蛻變為驍勇善戰的“獅子”。
當地員工：本土化重在引導
但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”。
在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由于墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。
即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員工終于也接受了華為文化，工作賣力起來。
而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為“公開日”。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出于生性謹慎而很少愿意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。
在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特征。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。
隨著“本土化”經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨干挑大梁變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟件專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟件，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。
鞭長能及：統一的管理平臺
為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那么，華為如何避免這種現象的產生呢？
據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基于公司統一的管理平臺。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intra買粉絲網絡專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。
小張說：“除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”
除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：“公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟驅被封，關于技術資料，每個人只能接觸自己的部分。”
除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的“山高皇帝遠”的弊端，在華為不會存在。
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