小米公司的海外市場按照所在國家的經濟發展程度可以分為新興市場和發達國家市場，在這兩個市場小米公司通過不同的舉措助力其國際化戰略的實現。本文在分析小米公司國際化戰略的具體實施措施時選取了兩個最有代表性的印度市場以及西歐市場分別進行闡述，以期更全面地體現小米公司國際化戰略的措施，評價小米公司的開拓國際市場的成就。
一、小米公司國際化戰略實施的具體措施
印度市場印度人口眾多，經濟發展迅速，在此基礎上，印度手機消費者數量同樣龐大，市場潛力巨大。小米公司于2014年7月進入印度市場，2017年第三季度已經成為了印度市場出貨量排名第一的智能手機公司，是小米公司在新興市場國際擴張的成功范例。小米公司在印度市場實施的具體措施可以概括為以下三個方面：

一是提供超高性價比的產品。近年來印度雖然經濟發展很迅速，但是大多數印度人并不富裕，較低的國內生產總值水平導致消費者對品牌溢價的認可度較低，這使得印度消費者傾向于選擇價格、性能和設計匹配度較高的產品。因此，小米手機在印度的售價普遍在5000-20000盧比（約合人民幣480-1890元），但即便價格最低的一款手機都具有攝像功能，其內存也有16GB。這是其他品牌的同價位手機都沒有的性能。小米公司通過高性價比的產品迅速打開了印度市場。

二是開展本地化經營。由于小米產品在印度市場的供不應求，一度發生了斷貨缺貨的現象，給印度消費者造成了不好的產品體驗。基于這一情況，小米公司2015年在印度開設了首家工廠，聯合當地富士康公司共同生產“印度制造”的手機。同時，在管理方面小米公司也采用人員本地化的方式，把中國團隊在產品上的優勢以及印度人在管理方面的優勢結合在一起。在軟件方面，小米公司是第一個為印度用戶提供個性化定制功能的國外手機品牌。
親您好，小米的國際化發展中選擇出口與海外建廠這兩種國際化發展路徑的動因參考如下：主要原因就是國內市場疲軟和國外市場的空白，尤其是印度，小米有很大的發展空間和利潤空間
國內市場已經趨近飽和了，國內市場有傷這么多，而海外市場是寬廣的
小米面臨國內市場的激烈競爭與海外市場的層層限制，要想實現企業的可持續發展，只得另辟蹊徑，將目光投向海外，以海外旺盛的市場需求解決國內市場因飽和而導致的購買力不足的問題
因此，海外旺盛的市場需求便是小米走出去的國際化動因
而印度憑借其自身人口紅利、快速增長的經濟總量、穩定的政治環境和良好的政策支持，成為小米的國際化戰略中不可或缺的一部分
印度市場與國內市場的相似性、智能手機的低滲透率也為小米手機以“低性價比”進駐印度市場并獲得收益奠定了基礎
除此之外，在經濟全球化時代，走出去開始成為越來越多中國企業的目標，“一帶一路”倡議的深入推進也加速了企業的國際化進程
于是，小米快速調整發展戰略，將國際化戰略上升到核心戰略
2014 年，小米開始發力海外市場，印度成為其重點開拓的市場
小米的招股書顯示，2017 年12 月底，小米的印度子公司的總資產為58
705 億元，營業收入為204
823 億元，這些數據也初步表明小米布局印度市場的科學性
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淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例
在經濟全球化的今天，我國各類科學技術水平顯著提高，企業外部生存環境日益艱難，在面臨國內市場競爭不斷加劇的同時，還需要應對來自國外市場環境競爭的壓力與沖擊。
在如此激烈的競爭環境背景下，創造核心競爭力和保持競爭優勢直接關系到企業的生死存亡，企業不得不提高自身經營發展能力，以期有效應變市場經濟中的風險和機遇。
加強成本管理則是企業增加經營利潤，提高發展能力的核心關鍵因素，也成為企業戰略管理的必然選擇。
案例：小米集團
企業簡介：小米科技有限責任公司成立于2010年3月3日，是一家專注于智能硬件和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是一家專注于智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米的LOGO是一個“MI”形，是Mobile inter買粉絲的縮寫，代表小米是一家移動互聯網公司。
小米公司的創始人在企業運行初期便意識到公司的短板是現金流不足，因此為了彌補不足，小米公司從進入市場開始便確定了成本領先戰略，從增收和節流兩個方面入手，并且把節流作為壓縮成本的主要方式。
在眾多競爭對手中，小米公司實現營業額反超，這無不彰顯著互聯網公司在當代市場的巨大潛力，也體現了運用互聯網思維顛覆傳統企業游戲規則的重大成功，而戰略成本管理是小米公司得以開拓一片藍海市場的重大戰略。
小米長期戰略：通過鞏固中低端市場擴大高端市場，投入研發核心產品;繼續發展小米手機的線下體驗中心，拓寬銷售渠道，完善售后服務;豐富營銷手段，增加消費者購買體驗;繼續建設全產業生態鏈。
小米商業模式主要是鐵人三項模式：硬件+新零售+互聯網服務
雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者并不希望硬件成為小米利潤的主要來源。其通過高效的線上線下零售渠道交付用戶，以新零售打造全新布局。
輕資產模式，對供應鏈的掌控能力弱，容易出現缺貨斷貨現象;積極開拓海外新興市場，在印度市場表現突出。
小米公司基于內部價值鏈的戰略成本管理主要通過以下途徑實現。
1、全力助推開放式創新，降低研發成本。
小米公司在研發團隊組建及相關生產開發工作上面投入了大量的資金成本及人力服務。讓顧客參與開發過程，可以使公司充分了解用戶的產品需求，增強用戶參與感，不僅減少了公司研發創新團隊的測試成本，還避免了未來產品不符合顧客購買理念的風險，極大地提升了公司的創新研發能力。
2、嚴格管控價格和數量，降低采購成本。
小米公司在零部件配置的價格方面，與不同的生產供應商保持合作，選擇符合產品質量要求并且報價較低的上游企業，如小米手機的CPU采購來自于高通，屏幕則選擇夏普為主要供應商。
小米公司在產品數量方面嚴格進行庫存管控，避免產品積壓帶來的沉沒成本和滯銷風險。同時雷軍還特別關注零部件的材料質量，在公司內部建立了完善的產品質量管控，保障了產品的生產質量。
目前，小米公司的主要戰略還是成本領先戰略，而未來小米公司則要向差異化戰略發展，只有這樣才能在日益激烈的市場競爭中發展壯大自己，而成本控制的方法也要隨著競爭戰略的變化而發生改變。
小米的創始人雷軍對戰略成本管理有以下看法：
1、成本意識要從公司創建開始建立。
在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始「豪華型」創業。這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。
一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。
2、成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。
如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。
比如李嘉誠，一塊普通的手表一戴就是二十多年，李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳志認為聯想的成功在于把毛巾擰干，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。
3、省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。
遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我們都知道增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對于節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。
你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。
在成本管理上嚴格把控
控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。
比如，辦公室可以租用便宜的，但不意味著辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。
把費用分成固定費用和變動費用兩塊
企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
戰略成本管理強調的是知己知彼，揭示企業同競爭對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。
戰略成本管理盲區
盲區一：質量和成本是一對矛盾
全世界的中級車里，質量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是2021年全世界最掙錢的汽車公司，我們不要因為成本管理能力不足，把質量和成本就對立起來。
今年外部環境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時把質量和成本兼顧的很好。一個企業同時擁有質量和成本兩項能力時，便會更快更長久的征服客戶，征戰全球。
盲區二：夸大行業/業務差異性，認為成本不重要
有一些企業的管理者認為公司的定位是中高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒有那么重要。但是同樣的產品，企業的成本比競爭對手高。那么，最終在這個市場里，它的市場份額很可能會被競爭對手侵占，利潤也比對手低。長遠來看，企業萎靡是直接的結果。
我們總是放大差異化，而忽略成本是企業必備的一項基本功。
小米是互聯網商業模式的創新者，但是小米總是把產品的成本放在非常重要的戰略位置，證明極致成本管理與追求創新模式，并不沖突，而且還同樣重要。
通過以上兩點，大家可以認清兩個成本認知的誤區：
第一、質量和成本其實不是一對矛盾，需要同時做好；
第二、不要夸大了行業和業務的差異性，合理化企業不降本的事實。
由于傳統成本管理注重短期經營利潤，忽視了企業的長久發展，所以戰略成本管理的出現是企業為適應市場競爭環境所做出的必然選擇。
另外，戰略成本管理是從企業整體宏觀角度出發，企業單方面注重某一生產環節已不足以幫助企業建立起長久的競爭優勢，只有基于戰略層次的管理方法，合理運用戰略方法制度，才有助于企業高層管理者對企業進行準確的市場定位，還可以通過分析競爭對手的活動決策制定與之相對應的策略手段，從而更好更快地搶占市場份額。
企業進行戰略管理的主要目的是求得在持續發展中的增長和回報這兩個關鍵。也就是所謂