以下是一個范本，你可以參考一下：
業務員考核標準
為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標準，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。
一、績效考核如下：
給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4臺(車價不低于8萬元的車型,車價低于5萬元以下的車型月銷售量為5臺)。銷售員完成當月銷售任務量后提成正常領取。銷售員的銷售量在6臺以上時（含6臺）除提成外給予獎勵。超1臺車的獎勵50元，2臺獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務后，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩臺必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。
打分標準：
（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。
（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。
（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。
（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。
（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。
以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。
二、綜合能力考核如下：
考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此制成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分
對銷售員的考核以兩個考核分數為準，兩項均合格者本月考核合格。
對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。
此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎。
一、總則
1、外貿公司績效考核工作(總經理的考核除外)，在公司總經理和集團人力資源部的領導和指導下，辦公室負責績效考核的日常管理工作。
2、績效考核將與職等職級、培訓、薪酬、人事異動相結合，績效考核結果是員工評價的重要參考。
3、績效考核按部門進行，部長以下人員實行員工自評、部長復評、總經理審定的三級考核機制，部長實行部長自評、總經理復評、集團系統副總裁(或系統最高負責人)審定的三級考核機制，原則上審定以復評為參考，如有較大的異議，需進行溝通協商。
4、績效考核分為六個壞節，分別為績效目標設定、績效自評、績效復評、績效面談、績效審定、績效應用。
5、部分較難定量的指標通過民-主評議進行評分，比例10%-20%左右，總經理具有最終調整權。
6、績效考核的總體思想獎多罰少，導向明確，達到基本目標為75分左右，適當拉開差距，不設立1.0績效系數項，讓績效考核對每個人都有影響。
二、績效目標設定
1、每季度初外貿公司總經理根據集團下達的各項指標和部門各自的工作目標及工作性質，與各部長商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。
2、各部長根據公司下達的各項指標和部門的工作目標及工作性質、部員的崗位和工作情況，與各部員商討設定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。
3、集團人力資源部提供統一格式的績效考核表，并對相關指標做一定的要求。
4、按基本完成各項指標的得分為75左右的標準，來設計各項指標的評分標準。
5、季度指標設定后報總經理和集團人力資源部批準后生效，并原則上不允許進行更改。
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6、季度目標設定工作可在上季度的績效面談壞節進行。(每季度第一月的15號之前完成)
7、利潤、營業額指標的設定建議按照往年情況，并結合結合本年實際情況，按季度進行分解，并達到了分解目標得75分，這樣仍可繼續努力沖向100分。仍有25%的上升空間。(區別于現在達到目標就100分，超出后沒有加分)。
8、費用等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。庫存、應收帳款等按照集團年初核定的數量除以營業額作為基準考核比例，達到了得80%。考慮到平時的應收帳款和庫存相對來說會超過年底的數量。(所以設為80%，而不是75%)。
9、對于非業務員每個季度可以設定季度考核項目(如具體某項事情或項目)，具體在指標設定環節設定。
三、績效自評
1、辦公室需在被評議季度的下一個月的5號前將績效評分表發放到各員工。
2、各被考核者根據績效評分表要求，需按實填寫各項目完成情況，并根據評分標準進行自我評分。
3、按照加扣分的要求，按實填寫加扣分項目的實際情況，并根據評分標準進行加扣分合計。
4、根據本季度的自我實際情況，填寫自我評價。包括表現好的部分、需要改進及發展的部分、改進與發展方向。要求自我評價不少于100字。
5、各被考核者需在10號前完成自評，并將績效平分表交于部長。
四、績效復評
1、考核者需對被考核者各項指標完成情況進行評價，評價時可適當參考員工自評，對有異議的自評實績填寫情況需查證，可參考員工周報和日報。
2、對被考核者的加扣分項目進行審核，對有異議的自評實績填寫情況需查證。
3、各考核者需在13號前完成復評，并準備績效面談。
五、績效面談
1、績效復評之后，考核者需與被考核者進行績效面談。
2、需按要求填寫面談時間、地點、時間長度，并撰寫主管評語。時間不低于30分鐘，主管評語不少于100字。
3、對有異議的自評分數和復評分數進行商談。
4、并確定下季度的各項指標。
5、被考核者與考核者分別簽名確認。
6、各考核者需在15號前完成面談，并將績效評分表直接交于審定者或由辦公室統一轉交。
六、績效審定
1、審定者對績效復評進行審定，確定最終分數，并按照S卓越95以上，A優秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改進65以下，確定等級。
2、審定者需撰寫審定意見，并簽名。
3、績效結果原則上S應控制在5%以內，A應控制在15%以內，S和A總和控制在20%以內，C和D總和應不低于30%。
4、如績效結果和第三條偏差較大，集團人力資源可在集團總裁批準后，對結果進行強制排序。
5、績效審定者需在20號完成審定。
七、績效應用
1、下一季度的績效工資按照績效基準工資*季度的績效等級對應的系數發，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。
2、績效結果將與年末獎金掛鉤，與職等職級調整掛鉤，與培訓掛鉤，與人事異動掛鉤。
八、全年績效評定
1、對于財務指標，全年按照實際情況進行重新評定，其他指標取四個季度的平均分。最終確定全年績效成績。
2、第四季度原則上需按照要求進行考核，全部環節在15號前完成。
3、下一年的第一季度績效工資按照本年全年績效評定等級發放。
朋友公司是這樣考核外貿業務員的（他們做消費類電子品的）：
1. 每個月發現有潛力客戶的數量（來源可以是通過公司投資的網絡推廣）；
2. 每周與有潛力客戶來往的郵件，或者是電話的數量（考核這個是為了確保業務員積極地跟進新的詢價）；
3. 每個月談成的項目的金額，或者取得的訂單的金額，以及毛利；
4. 每個月接待的客戶來訪的數量（這個很重要）
其他還有一些小的細節，就不一一擺了。這個還是要看你們具體做什么產品來定具體的考核標準。
一汽集團大連柴油機廠(以下簡稱"一汽大柴")是一家年銷售額20多億元的大型國有企業,前幾年曾經深受債務拖欠問題的困擾,1997年被拖欠的賬款高達47323萬元,幾年來通過實行全程信用管理模式,使逾期應收帳款降低到7840萬元,并累計收回陳欠款近4億元.
____一汽大柴的成功管理經驗表明,大型企業只有引進先進的經營管理機制,實行科學,全面的信用管理制度,才能從根本上解決信用營銷風險失控和應收帳款拖欠的問題.
全程信用管理模式帶來的管理機制變革
____一汽大柴的應收帳款管理工作曾經走過了一個十分曲折的道路.早在1997年,該公司為了壓縮已經出現的大量的逾期應收帳款,像許多大型企業一樣,成立了"清欠辦公室",組織大量人力四處討債.然而這種"事后救火"式的管理并沒有起到理想的效果,而且"前清后欠",企業疲于奔命.
____后來,公司管理層決定實行應收帳款的嚴格控制,成立了"應收帳款控制室",使風險管理由"救"向"控"的方式轉變,實行"無風險經營戰略".但是,這種戰略和管理方式雖然大幅度地減少了應收帳款,同時也使公司的銷售額大幅下降,降低了企業在同行業中的競爭力.
怎樣才能使風險控制與市場營銷有機地結合起來
____該公司2001年采用了全程信用管理模式,并由該模式創始人謝旭教授親自為公司設計了一套完整的信用管理方案,在東方保理北京博升通管理買粉絲公司的協助下,迅速建立起了一個科學的信用風險管理體系,取得了顯著的管理效果.
____首先,全程信用管理模式要求對企業的風險業務實行"流程化管理".在對該公司的"銷售與回款"業務流程特點進行仔細分析的基礎上,管理買粉絲專家提出了一套"售前,售中,售后",全過程的信用風險管理方案,將應收帳款的管理重點前移,既強化信用風險的事中控制,又注重事前對客戶的信用分析工作,將"防',"控"與"救"三者緊密地結合在一起.
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其次,該模式按照"內部控制"的原理,在企業內部建立獨立的信用管理職能部門,對關鍵的業務環節實行專業化的風險控制.例如,在原來的銷售管理模式中,由銷售部門自己決定信用銷售的期限和數量,新的管理模式則必須實行獨立的"授信制度",由信用管理部門審核每一個客戶的信用限額.
____這套科學的信用管理機制的引入,使一汽大柴彌補了傳統經營管理體制上的缺陷,走出了應收帳款管理的誤區.
實行規范的信用管理業務制度
____在項目買粉絲小組的幫助下,一汽大柴以信用管理為基礎,對企業的信用資源使用,銷售風險控制和帳款回收等基本業務管理職能進行重新整合,建立一套全面的企業內部信用管理制度,大大提高了企業"銷售與回款業務流程"的績效.
____1,實行規范的客戶信用管理制度
____客戶既是企業最大的財