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中國最新的一次國際化并購發生在非洲。9月初,因為利比亞政府反對,中國石油(601857)不得不放棄以4.6億美元收購以利比亞業務為主的加拿大Verenex能源公司。
然而,這只是中國海外并購失敗的冰山一角。事實上,從2004年4月26日TCL通訊宣布收購阿爾卡特手機后,中國大企業的海外并購案例就如潮水般涌出。
中國企業無論是懷著難以控制的膨脹情緒,還是很多企業家本著一心想在世界證明中國企業實力的內心沖動,但展現在中國企業面前的事實卻是國際化道路并不平坦,就如同一個剛成年的孩子,父母允許他走更遠的路,但當獨自走進森林時,發現森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,無論“中鋁與力拓收購交易失敗案”、“上汽5億美元完敗雙龍”,還是“中海油出資130億美元收購優尼科被否”,這些經典案例都在向中國企業訴說著外面的世界除了精彩還有為利益的偽善、無原因的毀約及無法逾越又若隱若現的國家利益。同時這些失敗的案例也折射出一心想做大做強的中國企業一方面需要摒棄收購前的“金錢萬能”的資本自傲論,另一方面需要審慎對待收購后的管理文化融合。國際并購之路上,有時是筆生意,有時體現的是交易,這就要看誰更有控制局面的能力與籌碼。
“金錢不是萬能的”
能源似乎是中國近年來海外并購的最重要領域,這個領域中國企業的豪舉令世界都大吃一驚,而出手闊綽者皆為幾大央企。
成功與失敗、鮮花與淚水都集中在這個領域。
2009年,中石化成功收購英國Addax公司境外股票;中石油斥巨資購買澳大利亞液化天然氣;據悉,中海油也與中國石油擬聯合競購西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事實表明,在這個全球金融危機之年,2009年儼然成了中國石油企業的海外收購年。
然而,在近日大連舉行的夏季達沃斯論壇上,國務院國資委主任李榮融卻潑了盆冷水,他說,國有企業應該對海外并購持謹慎態度,避免在未來的戰略收購中出現決策失誤。
今年上半年約有150家國有企業已經在國內外尋求并購機會,李榮融卻建議這些企業未來保持謹慎,因為任何海外并購的最終目的都是提高公司的競爭力。李榮融還稱,如果不能實現這一目的,任何并購都是不妥當的。
中國能源企業近幾年的行動已經令人眼花繚亂,然而遇到的阻力也顯然越來越大,其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。
例如9月初,收購擁有利比亞油田的加拿大Verenex能源公司時,該公司在給中石油的回應中稱,他們面臨巨大壓力,不得不考慮按照利比亞政府的意愿,將公司折價出售給該國一家當地的投資基金。
“中石油、中石化最大的失誤可能是目標暴露得太早,而且方式過于直白。當中石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時,一下子把收購價拍了出來,別人看到的不是你很有實力,而是感覺到壓力,感覺到威脅。”國內某媒體刊載的專家觀點如此認為。
該專家同時發布的觀點是,中國能源巨頭非常有實力,但是,“金錢不是萬能的。”
資本誘惑與國家安全壓力的對決
盡管中石油、中石化等近期收購海外油田資源的行動不時受阻,但畢竟中國能源巨頭們也時常成功地進行了收購行動,而中鋁收購力拓部分股權的合作則幾乎完全以遺憾告終。
“除了中鋁,都是贏家”、“北京再見,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亞報紙對力拓中止與中鋁合作一事都作了大篇幅的報道,而上述兩個標題代表了大多數澳媒的立場,它們歡迎力拓的決定。
中鋁被忽悠了,這在國人面前是一件尷尬的事,估計多年之后再總結中國企業國際化,都會把中鋁這次事件當成案例來講,但這實際上也折射出中國企業在海外并購的一種危機感。表面上看起來此事是由于力拓股東反對,而實際上是因澳大利亞政府干預最后以失敗告終。
對此,國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌曾發表看法,他認為,中國企業如何提高并購的藝術、策略,還需要我們動點腦筋。人家總認為你是國有企業,是國家控股的。所以能不能國有和民營企業一塊出去,甚至能不能民營企業出去,政府給予并購貸款支持?比如,我們在香港成立一個收購股權基金PE,用這樣的形式出去收購,對于擋住金融保護主義、投資保護主義,相對可能要好一些。
中外管理文化的沖突
發生在IT通訊、汽車領域的海外并購雖然沒有能源、重工業那樣驚心動魄,而且都實現了國際化,但收購后的結局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄,雙方將組建一家公司從事手機及相關產品和服務的研發、生產。該消息出爐后,引發的雀躍無數——這是中國企業第一次收購海外著名品牌的部分業務。
然而,沒過一年,裁員、財務危機等一系列問題困擾著TCL。結果是TCL通訊乃至TCL集團都于2006年陷入大幅虧損,李東生不停地對外宣稱要反思。
遠比收購阿爾卡特慘淡的結局是上汽收購韓國雙龍汽車。
2004年10月28日,上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。上汽借此鞏固了其世界500強地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司。這一汽車業最大的海外并購事件,被看做是中國汽車業跨國經營的標志性事件。
然而,2009年2月6日,韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。
在并購雙龍的5年時間里,上汽累計砸進42億元人民幣之多,目前已損失大半。
實際上,TCL海外折戟的重要原因之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握。而這樣的事情一再發生,在上汽身上則又演變成了一出“敗局”。
本來,雙龍并非是值得上汽如此期待的強勢品牌,上汽過高估計了收購后的收益;另一方面低估了收購后整合的難度。其實上汽早在2002年就收購了雙龍的一條生產線,但兩年之后仍沒有看清楚雙龍的真實價值,這就很難用準備不足作為失敗的理由了。
中國企業缺少并購整合的經歷或成功經驗,對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解,并購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題。這導致了并購后的無所作為或手忙腳亂,最后以被并購企業無法脫離困境而黯然收場,甚至并購者自己的業績也被大幅拖累。
其實從另外一個角度來看,中國企業國際化的路途雖不平坦,但這也成為一個讓中國企業迅速成熟的好方法。同樣是上汽,有百年歷史的羅孚汽車于2005年4月8日因負債14億英鎊而倒閉,上汽于2004年6月與其達成合作意向,但在充分考慮到負債風險之后,上汽于2005年4月中斷了合資行為。這顯然是明智之舉。
國際化是中國企業發展這么多年一個歷史必經的過程,也是我們有一天回顧歷史無法越過的一頁,現在只能算是中國企業國際化初級階段,失敗失策失手時有發生,進步的是現在相關政府部門也開始審視和思考國內企業國際化。
弘毅投資總裁趙令歡在日前達沃斯論壇上的一番話很有道理,當時,他說:“一是企業并購動機要單純,不能因為貪便宜或是手中有錢就并購。二是應做好充分準備,不要超出自己的整合能力。”
而中國鋁業(601600)總經理熊維平也感嘆說:“中國企業缺乏國際化管理團隊,經驗積累不足,這些問題只有在實踐中才能解決,需要一個過程,不可能一蹴而就。”
近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。
撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業“傷筋動骨”；二是同類事故在大型國有企業時有發生。
鑒于此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。
下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。
1.多元化投資
（1）三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業，形成醫藥、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業并舉的格局。
但是，2004年4月14日，三九醫藥（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業及三九集團（三九藥業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。
至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。”
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。
另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。
進入21世紀以來，華源更以“大生命產業”示人，躍居為中國最大的醫藥集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。
另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。
據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。
華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業