在我們的生命當中，或許我們都會認識很多人，也會經歷很多事情，有的人有的事都會慢慢教會我們成長。或許，對于每位企業家來說，他們都會有自己的初心和夢想，他們這一生都在為了自己的夢想而努力拼搏，努力奮斗，努力的收獲屬于自己的成功。我們看到72歲海爾創始人張端敏退休了，他在這一生當中為海爾付出了很多的貢獻，也讓海爾收獲了屬于他們的成功。
一、72歲海爾創始人張端敏退休了張端敏在自己的職業生涯當中經歷了很多坎坷的事情，但是他一直都在不斷的提高自己，讓自己變得更加優秀，努力的讓自己的海爾集團走向更高的境界，同時，也擁有更好的未來。他在這一生當中為自己的事業付出了很多的努力，然而，也在自己的生命當中收獲了很多的成功。72歲海爾創始人張端敏退休了，他非常的不舍得自己的工作，但是已經到了退休的年齡，他也不得不退休，也希望在接下來的生活當中，它依然可以保持一個樂觀的心態去面對自己的晚年生活，好好的享受當下的幸福生活。
二、張端敏為海爾做出了很多的貢獻眾所周知，海爾集團是一家非常有實力的企業，他們在全國各地以及世界的各個地區都有他們的企業。然而，在這些成就的背后都是有張端敏這位優秀企業家的辛苦付出，他為海爾做出了很多的貢獻。很多年前，我們并不知道海爾集團，然而，張端敏作為海爾的創始人，他通過自己的努力，建立了海爾集團，同時也組建了他們的科研團隊，慢慢的招賢納士，擁有了非常強大的科研團隊，他們也創新了很多的，還有產品，擁有了很多的科研成果。如今，海爾已經走向了世界，得到了很多人的認可。
生活總會慢慢的教會我們成長。張端敏在自己的職業當中付出了很多的心血，他作為海爾集團的創始人，在這條道路上經歷了很多挫折。然而，他也努力的讓海爾集團走向了世界，這是他為何而做出的最大的貢獻，讓海爾集團提高了自己的知名度，擁有了自己的品牌，建立了自己的商標。在國際上也擁有一定的地位，他們的科研產品都獲得了很多人的喜歡和認可。
海爾集團管理的特色
海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。
一． 高科技質量占據市場制高點
海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。
二． 以無形盤有形，專吃"休克魚"
海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。
在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和買粉絲認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。
三． 國際星級量條龍服務
海爾集團于1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。
四．"三分天下"兩分在外
張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。
在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。
1984年剛到海爾，為了借錢給工人過春節不得已與有錢的朋友豪飲，大醉。
但這年春節工人按時領到了工資，還破天荒地每人分了5斤魚。
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬元。
15年后，海爾成功成為一個擁有產品包括42大門類8600多個品種，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度增長。
1998年，集團工業銷售收入成功實現162億元，1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。
2001年，集團工業銷售成功實現600億元。據全球消費市場調查研究權威機構Euromonitor發布的2001年全球白色家電制造商排名，海爾在白色家電制造商中躍居全球第五。
目前集團冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位。
海爾的成功堪稱一個“神話”。
從1984年底到2000年，海爾創下了營業額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業品牌價值達到330億元，在2000年又創下了全球營業額406億元、出口創匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創業者們以百折不撓、爭先恐后的共產黨人精神、民族企業家精神所成功創造的。
1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26 日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。
張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產品就是廢品。”在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76臺有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。
海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現在企業的實力，再做其它產品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱成功做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。
為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要成功做到位。
企業成功擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園，1995 年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，實現了海爾第二次創業的.重大戰略轉移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
“先難后易”創新思路的實施，成功成為實施國際化戰略的先導
海爾要成功走出國門，如何走出去?張瑞敏提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，后到發展中國家去。
90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之后，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當地的消費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當地生產當地銷售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地面積最大的一家企業。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。
最近，張瑞敏又提出了“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。張瑞敏就是這樣，以不斷追求成功創新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。
階段1984年——19