其實很簡單，首先你要有自己所要銷售煤炭的化驗分析報告單，不然賣家問你指標時你是一問三不知的，其次，你要知道自己的煤價和所到買家地的運費！
然后呢，就需要你聯系意向客戶，問清需求量，交貨方式及地點，談好價格，！最后就是一方發貨，一方收貨！
覺得怎么樣？行的話就采納下吧
崗位分析內容可分為實施主體和實施流程兩個部分：
（一）崗位分析的實施主體
崗位分析是對組織中的工作崗位進行分析，并制定工作說明書和崗位規范，因此在組織中涉及的范圍比較廣，因此，崗位分析絕不是人力資源部一個部門的事。崗位分析的實施主體的特點如下表所示:
序號
崗位分析實施主體
優點
缺點
1
以人力資源部為主，其他部門配合
l 節省成本
l 實施主體了解企業文化、戰略和現狀
l 耗費大量人力和時間
l 如果崗位分析方面的經驗不足，會影響效果
2
以崗位分析需求部門自己為主，人力資源部門提供支持
l 非常熟悉本部門的工作，手機的信息全面、內行
l 節省成本
l 從人力資源管理的角度看，實施過程中和形成的崗位分析結果文件可能不專業
3
以所聘買粉絲機構為主，人力資源部門配合買粉絲顧問，協調問題，確保計劃的實施
l 崗位經驗豐富
l 作為第三方的中立位置，員工易于接受崗位分析結果，相對也容易提供真實的信息給崗位分析員
l 耗費買粉絲費用
l 買粉絲顧問不了解企業的具體情況，組織需要花費時間與他們進行企業、戰略、管理等方面的溝通
組織可以考慮使用內部人員或者雇傭外部顧問進行崗位分析。但是這個決策是非常困難的，因為需要考慮雇傭成本，而且需要考慮很多其他因素，比如方法技術的復雜性、崗位的復雜性、過程和結果的公平性、崗位分析技術與經驗和對組織情況的熟悉程度。
在進行崗位分析時，需要成立一個“崗位分析專家組”，統領整個崗位分析過程。而崗位分析專家組成員的選擇是從組織中諸多層次的群體中篩選，只有能夠客觀、公正對待崗位要求，能夠顧全公司整體，并具有良好的分析能力，講崗位需要與具體任職人員條件區別開來，特別是對公司事務充滿高度參與激情的員工才能成為崗位分析專家小組成員
（二）崗位分析專家組成員的角色分配
1、組織高層管理者的角色
（1）建立崗位分析的需要，根據組織發展的狀況，提出崗位分析的必要性，并在組織內發起崗位分析的工作。
（2）發布政策陳述、指示和進行其他溝通，向組織內傳遞有關信息，倡導崗位分析過程。
（3）為執行崗位分析的多方面工作授權，在組織內安排相應的工作人員協調、組織崗位分析過程。
（4）為實施計劃建立時間框架，為崗位分析過程確定明確的時間要求。
（5）崗位分析中可能發現一些平常難以解決的問題或者為了適應崗位分析的進程而需要進行工作協調。
（6）為崗位分析過程提供持續的支持
（7）作為崗位分析結果的驗收人，任命他人或親自審核工作程序。
2、直線管理者角色
（1）在需要的情況下，協助人力資源專家實施崗位分析計劃。
（2）在必要的情況下參加崗位分析，為崗位分析提供相關的信息。
（3）與涉及崗位分析的員工溝通，增強員工對崗位分析過程的認可度。
（4）中層管理人員對所負責范圍內的工作方位的信息較為熟悉，在崗位分析完后也可能直接應用崗位分析的結果。
3、專業崗位分析的角色
1) 專業崗位分析的內容包括：
2) 為管理層提出崗位分析的建議。
3) 與崗位分析人員一起工作或在如下方面進行建議：數據收集和分析、編制工作說明書、符合法律需要建立系統的工作程序。
4) 參與工資、薪酬管理的其他開發階段的工作
從以上的分析可知，專業崗位分析者能夠觀察到許多處于不同工作地點的不同任職者，在不用的主管的管理下工作的信息。
4、任職者的角色
1) 參加數據收集，當向員工清楚地解釋崗位分析的目的和要求后，需要庺在崗位分析的過程中給予配合，如及時按要求填寫調查問卷、配合訪談過程，向崗位分析人員提供其他可能的信息等。
2) 如果公司正常允許，參與工作說明會書草案的制定。
3) 在崗位分析過程中，一般需要組成一個工作委員會來協助、監控崗位分析的過程。
（三）崗位分析流程
第一步：確定組織結構和部門職責。工作分析可展開的前提條件企業里有關組織結構已確定，并具有相對穩定性；在組織結構基礎上，工作流程及部門責任已確定；每個部門應有的工作職位也已明確。有些企業在對人力資源系統進行變革時，沒有與其他組織系統聯系起來，在上述條件不具備的情況下，單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結果對工作分析，以及其后的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果將會大打折扣。所以在進行工作分析前，首先要進行組織機構調整和部門責任和部門職位的確定。 部門職責梳理的方法與工作分析方法類似，一般與部門經理進行訪談確定其部門職責。
第二步：建立工作小組，并制定工作分析計劃。一般由外部聘請有關專業人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以最好建立由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組，在領導小組下再設具體操作的工作小組。 工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門（如管理、研發、生產、銷售）人員組成。工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）來確定。
第三步：設計崗位說明書模板，并進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。 崗位說明書模板的設計應注意以下幾個方面： 首先，明確本次工作分析的主要目標。我國大多數企業過去沒有做過工作分析，第一次進行這項工作很難達到完美，也不應該過分追求完美。崗位說明書模板應根據企業實際情況進行設計第，對所需要填寫的項目有所選擇，刪除除關系不大的項目。其次，對要參加工作分析訪談和崗位說明書編寫的員工進行相關培訓，由專家對工作分析的特點進行講解；引導和控制進行統一規定；并對有疑義的地方進行討論。
第四步：崗位說明書的編寫。在培訓之后，組織參加培訓的人員在規定時間內編寫崗位說明書初稿。并由外部專家對崗位說明書的初稿進行審核，對發現的問題進行總結，并針對發現的問題再次進行糾錯培訓。
第五步：進行工作分析訪談。針對一些公司的關鍵崗位，由外部專家主持進行一對一的工作分析訪談。
第六步：工作現場的深入觀察
1．擬訂需要進一步明確或補充的問題
2．到工作現場進行深入觀察，其目的在于對從前期調查和從訪談中獲得的信息進行澄清、明確或補充
3．觀察時，最好仍有最初陪同觀察的人員一同參加
4．深入觀察時，在不影響崗位任職者正常工作的情況下，應與工作人員多交流，并買粉絲相關人員
第七步：崗位信息的綜合處理
1．對從文件查閱、現場觀察、訪談及關鍵事件分析中得到的信息，進行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息
2．工作分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通
3．對整理好的信息進行職位描述，形成初步的職位說明書
第八步：職位說明書的修訂與存檔
1．將初步編制的職位說明書分發給整個工作分析工作中所涉及的人員，一起探討
2．根據討論的結果，對職位說明書進行進一步的完善
（四）崗位分析需要收集的信息表
企業環境信息（工作背景信息）
企業文化
組織的愿景、目標；組織文化的類型與特點
企業經營管理
企業年度經營計劃與預算；企業的經營管理模式；企業組織結構、業務流程/管理流程；有關組織的研發、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息；人力資源管理、財務、營銷等
企業產品、技術
組織所提供的產品服務；組織所采用的主要技術
企業外部信息
行業中其他企業信息；客戶信息；顧客信息；外部供應商的信息；主要競爭對手信息
與工作相關的信息
崗位設置的目的
本崗位在整個組織中的地位和作用
崗位職責和任務
本崗位負責的具體工作內容、計劃組織職責、內部慣例職責以及其他職責和任務
崗位權限