企業績效評估體系設計
績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
現行的績效評估不同于傳統的績效評估，不在是被動的去評估員工過去的表現，它是現代績效管理的一部分，績效評估的目的不在是純粹為了進行對個人績效的評估而設立的，也不是為了懲罰績效低劣者，它更深層的目的是對一個人關于其工作成績及他的發展潛力的總評估，是為了有效地推動個人的表現， 引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝著企業整體戰略目標邁進。因此在設計績效評估體系時，要充分考慮到把企業的戰略目標及績效評估體系緊密地扣在一起。
績效評估體系的設立應包括以下方面：
一、 結合企業實際，建立績效標準
建立績效標準在整個評估過程中是非常重要的一環。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的目標。設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士•L•海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；困為大多人都會想做好工作使上司接受。”第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。
有效的績效標準乃是根據工作而來，因此每個員工的崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。在以崗位的工作職責為基礎來確定考核的標準時，應注意遵循以下的三個原則：第一、與企業文化和管理理念相一致。考核標準實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考核標準所包括的內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核標準中能體現出企業在鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引及所努力應達到的目標。第二、考核標準所涉及的內容要有側重。考核標準所涉及的內容不可能含概員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率，降低考核的成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核標準所涉及的內容應選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到，當然，在實際制定考核標準的過程中，要做到面面俱到也是不現實的，是不可能達到的，也是沒有必要的。實際上，考核的主要內容就已經占據了員工的大部分的工作精力和時間。另外，由于企業的性質不同所決定的員工的崗位也千差成別，有些員工的崗位是很難做出全面、具體的標準，所以，對于難于考核的內容要謹慎處理，充分考慮它的可操作性和它在員工崗位整體工作中的作用。同時，部屬或員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。第三、不考核與工作無關的內容。績效考核是對員的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行涉及。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人愛好等內容都不應列入考核標準，如果這些內容妨礙到工作，其結果就自然會影響到相關工作的考核成績。
在實際工作中，可能一提起建立績效標準，首先想到的就是可以計量的財務指標，比如對經理層的業績評價指標可以選擇銷售毛利率、銷售增長率、經營現金流量增長率、資產周轉率；對財務經理的評價指標可以選擇現金充足率、現金周轉率、應收賬款周轉率、利息保障倍數；對員工達到標準的程度給予多少的獎勵。以上年述的建立績效考核標準所指的不僅僅是指可以實際計量的財務指標，在現代企業管理中，一些非財務性指標因素也不能忽視。在設計公司全面績效評估體系時，以下幾方面的因素所反映的非財務指標不能忽視：
1、 經營戰略
財務指標傾向于過分關注公司經營的短期效果，只能反映公司的過去。非財務指標強調為獲得長期成功而應當采取的必要行動。以下將說明公司如何根據自身經營策略選擇非財務指標。
當公司戰略需要將新產品加速市場化時，新產品市場份額指標應在年度激勵計劃中占據較大的權重。同時，實施創新導向戰略的公司應強調那些對新產品發展和未來獲利能力產品重要影響的關鍵因素。比如，美國運通公司在年度激勵計劃中加進了“創新指標”作為對原計劃的修正。默克公司則在決定紅利的指標體系中包括了“對研發能力持續承諾”這一戰略目標。而蘋果計算機公司在綜合記分卡中設計了“核心競爭力的發展”指標。
采取“質量為本”競爭戰略的公司同樣也在年度激勵計劃中使用非財務指標，如質量改進目標。富特汽車公司在其針對執行經理的年度激勵計劃中設計了基于售后服務和顧客滿意度的質量指標。利物浦公司（Whirlpool）在激勵計劃中使用了“全面質量”指標，它包括缺陷水平、產品周期和服務差錯率等。
實施質量導向戰略的服務性公司，需要在績效評價時考慮給非財務指標更高的權重。因為根據一項調查，經理人員認為財務指標只重視產出，而不重視投入，這就有可能會影響到服務質量。國際萬事達信用卡公司（Visa International）每年都要評價持卡會員滿意度，并據以計算經理紅利的比重。
2、聯系財務績效與股東價值
財務指標能準確地反映公司經營結果，是財務績效和股東價值創造的標志。事實上，將財務指標和非財務指標相結合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況。在非財務指標與財務指標之間簡歷數量聯系，可以為評價經理業績提供科學依據。
財務指標和非財務指標之間存在著內在的關聯。舉個例子，營運資本水平和產品銷售成本水平是資本報酬率的關鍵驅動器。用資本報酬率（ROC）作為主要財務評價指標的公司可能需要同時關注經營性指標（生命周期、總產量等），因為這些經營性指標對營運資本水平和產品銷售成本產生巨大影響。大陸航空公司（Continental Airlines）在其管理層和非管理層激勵計劃中運用了“航班準點率”指標，正是因為這一指標將對航空業的收入（通過對顧客保持度的影響）和獲利能力產生顯著的影響。
3、行業特性
對公用實業類等受政府管制較多的公司，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業的實際狀況、這些公司經營受以下兩個條件約束：（1）管制的特點在于保護公眾權益并使廣大利益相關人（包括顧客和股東）的價值最大化；（2）公用實業委員會限制了收費價格，公司因此可能導致政策性虧損。對此類公司，單純用財務指標評價管理當局工作績效顯然是不夠恰當的。在管理實踐中，上述公司可使用諸如顧客滿意度、安全性、雇員滿意度和保持度、服務可靠性等指標來彌補財務指標的缺陷。如在年度激勵計劃中，西北公用事業公司使用了遍及公司各部門的顧客滿意度指標，而PECO能源公司同時采用了顧客滿意度和員工行為指標。
行業周期性很強的公司也可選擇運用一些非財務指標來消除傳統財務指標和會計計量方法所可能引發的績效評價偏差。此類公司受行業周期性影響，經常會面臨產品市場價格大幅度波動，會計利潤不可避免地受到重大影響。因此，僅用財務指標很難對這些公司管理當局的經營績效進行公允評價。而非財務指標是面向長期的，它們不大可能像財務指標那樣受到非控制變量（如產品市場價格）的重大影響。在這些公司的非財務指標設計中一般可考慮市場份額、產品和服務質量等諸方面。比如，1993年聯合紙業的管理當局聲明中解釋了公司在激勵計劃中采用非財務指標的意圖：“公司注意長期目標，所以不希望因為行業周期性對短期財務業績的影響而導致對公司各層級管理人員工作業績的不恰當評價。”
4、獎勵方式
從數量上來講，一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數。多項標準有助于領導層的要求并有助于領導層了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。但并不是越多越好，在建立績效標準時也應考慮成本效益原則，不能為了制定較細的績效標準而付出較大的成本，使付出的成本大于所帶來的收益，那樣就得不償失了，也不符合企業的經營原則。管理層及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則，在成本效益原則的前提下，建立符合實際的標準數目。
建立的績效標準并不能長時間不變，他應隨著企業的發展進行調整。企業也有生命周期，由于在公司發展的不同階段呈現出不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以建立的績效標準也要進行必要的改變。根據各階段特點設計與之相匹配的指標體系，就可以使公司管理當局在適當的實踐采取適當的方式不斷改善公司競爭力。上面所列的表說明了企業生命周期不同階段的特點和相應業績評價指標的重點。
二、 將實際業績同已建立的績效標準相對比
大多數的績效評估在年底時進行。在進行績效評估時，將實際業績同已建立的績效標準進行對比，分項給出結論，對未達到績效考核標準的方面進行分析，如果確實存在不足之處，應加以確認。當然，對于未達到績效考核標準的方面，不能全盤否定員工、部門、事業部或領導層的付出，不能輕易認為只要未能達到績效考核標準，就一概認為他們的能力不夠或沒有盡力去完成給他們的工作。做為績效評估小組來講，應當具體分析是由于什么原因形成不能達到績效考核標準。如果確實是由于員工、部門、事業部或領導層的不努力或自身原因所形成的，就應當按照先前建立的績效考核標準中的獎勵或處罰標準執行，給予較小的獎勵或處罰。筆者認為，在實際評估過程中，對不能達到績效標準方面的分析時，下面兩因素應給予適當的關注：
（一）市場環境
市場環境對企業的經營效益會產生很大的影響。比如，前幾年東南亞的經濟危機就會影響到國內進出口企業、旅游企業的經營效益，使他們的業績下降，這些因素對企業的影響是企業不能在短時間改變了的，在年底進行績效評估時就應當給予適當的考慮，進行適當的調整，不能呆板地、嚴格地按照先前制定績效標準進行考核。
（二）不可預見的突發事件
不可預見的突發事件可能會對不同的企業造成較大的影響，像戰爭、地震、火災等。比如，一公司的主要經營業務是與伊拉克等周邊的阿拉伯國家做進出口貿易。眾所周知，近幾個星期以來，美國對伊拉克進行了大規模的空襲及地面進攻，使伊拉克等周邊國家特別是伊拉克局勢緊張，伊拉克處于特別混亂的狀態，公司是不可能在向伊拉克出口物資的了，很明顯公司的進出口業務就會受到很大打擊，進出口業務的收入會大幅度減少，這就大大影響了公司領導及部屬的銷售業績，在年底進行績效評估時，將實際業績與績效標準對比，很明顯一定不能達到所制定的績效標準，可能還會有很大差距，這時就不能就表面現象來對公司領導及部屬給予較低的評價，不能認為他們就沒有盡力去開拓市場、沒有盡力去工作。在如，時下比較嚴重的傳染性非典型肺炎對旅游企業影響較大，大家都俱怕受到傳染，很少有人在出去旅游。做為這些企業的領導或員工，既使你很努力地做宣傳、打廣告、降低報價，現實的情況也不能使旅游業熱起來，結果就是公司的收入下降，如國家不能短時間消除“非典型肺炎”這種傳染性疾病，就會影響企業的經營目標的實現。在對領導或員工進行績效評估時，他們就不能達到所制定的標準。針對這種突發的、不確定的、影響嚴重的事件，在實施績效評估時應當充分的考慮其影響，對績效評估標準做出適當的調整或做為特殊事項處理,千萬不能不分青紅皂白,不考慮實際情況,嚴格按既定的績效標準進行考核,其結果可能影響員工的積極性,起到負面作用。
三、 制定方案計劃，克服已確認的不足之處
將實際