業同甘苦、共命運，就是企業每個成員的天職。在員工的心中，企業不只是企業主的，企業是屬于包括自己在內的所有員工的。
這種企業文化理論是以往傳統的和其它管理理論所無法企及的，是日本民族對管理理論的創新。這種企業文化所形成的親合力、凝聚力及其創新精神也是日本企業文化創造經濟奇跡的深層原因之一。在調動生產者的積極性、創造力以促進生產力的解放和發展方面，日本的企業文化是極其成功的！
（3）管理思維的創新
日本企業最善長逆向思維，最為著名的是“看板管理”[9]，它成功地解決了既要小批次、多品種，又要低成本的問題。也即從結果入手，從顧客的各種要求意見入手，從產品的最后一道工序開始往前推，思考如何才能達到顧客的各種要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用戶”，按照“用戶”的需要進行生產，而用戶把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，用看板來控制整個生產過程。豐田公司正是采用這種方式，大大增強了豐田的市場競爭力。
乍一看這種管理模式，驚嘆其創造力，但細一想，這是人本觀念的必然。隨著人們溫飽的解決，人們更趨向于追求個性化的產品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不斷滿足消費者日益更新的各種需要這種人性為目標下產生的。從實際出發，而不是從教條、經驗出發的管理意識充分發揮了占領市場的優勢，從而使日本企業在激烈的自由競爭條件下能脫穎而出，立于于領先地位。
（4）我的評價
如果把實現自我的理想設定為跨越太平洋，美國人提倡的是由自己駕小船一槳一槳地劃完全程，認為這才能體現個人價值。而日本的企業文化則是大家乘上萬噸巨輪、以團體力量，同心協力、同舟共濟地完成全程。日本民族認為個人價值只有融于團隊價值之中，才會體現出來；團隊價值則是所有成員個人價值的高度集中。那種散沙式的個人價值，同日本民族的價值觀是格格不入的。
二、民族傳統心理對其企業文化的影響
1、渴望成為強者的心理
基于傳統的生存的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望成為強者、成功者（而這里的強者、能者往往是指包括自己在內的成功的團體、民族），崇拜強者、能者，而鄙視弱者和無能者。[10]1853年美國艦隊轟開了當時較落后的日本國門，日本人并不把它當作一種恥辱，反而拜美國為師，吸收西洋文化，終于在1868年發生明治維新的劃時代變革。[11]這種源自危機憂患意識的渴望成為強者的心理意識已深深淀積在他們先祖們的血脈之中，代代相傳，已成為一種民族特有的心理。這種心理使日本民族成為一個敢于開拓冒險、勇于創新、奮發圖強、自強不息的民族。日本企業無法例外地秉承了這種民族心理，使它們無時無刻都在尋找成功的機遇，敢打敢拼，百折不撓，善于學習吸收別國先進的為我所用的優點和長處，無論世界哪個角落，一旦有新思想、新技術出現，它總是不惜代價，甚至不擇手段搜羅回來，使自己的不斷強大，立于不敗之地。
這種意識反映到企業戰略上則是寧可容許企業發生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。即使在銷售額下降的情況下，仍然加大投資、擴大生產能力、增加銷售網點、加強促銷活動，保持企業繼續上升的勢頭，無論如何也不能把市場占有率讓給對手。在他們看來，如果不能超過競爭對手，就會逐漸被淘汰出局。這做就了他們知難而進的強者性格和要么徹底失敗，要么大獲成功的冒險精神和命運！
有人說：“這種傳統民族心理發展到極處，則表現為活著就要在競爭中勝出，成為強者、成功者，一但失敗，則去跳樓自殺吧，無人會可憐一個失敗者，日本民族是一個容不得失敗的民族。”[12]雖然，日本的自殺率較高，一些文學作品流露著欣賞死亡的審美傾向。但是，對于日本絕大數人來說，是不存在如此極端的心理的。
2、務實心理
亦基于傳統生存的危機意識，日本人特別地務實。他們不喜歡思辯的、形而上的思考，而傾向于事實、現象、經驗、實證的思維方式，形成了如后面所提到的“即物主義”性格。[13]
現代的日本人，在經濟上有總體規劃，又尊重經濟規律，讓激情與想象的熱流注入客觀規律的模子，澆鑄出切實的產品，而不是恣意妄為及以主觀想象的方式從事經濟建設。他們務實求真，不尚空談，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戲，老老實實以辛勞和智慧來培植理想之花，因而能創造奇跡。這與我們曾經崇尚虛榮浮夸、好大喜功和自我麻痹的國民性格形成了鮮明的對照。這兩個民族從戰爭的廢墟上同時起步，幾十年后，一個做到上天，一個卻在經濟面臨崩潰中重新討論真理的標準問題……
3、“忠”、“和”心理
“忠”：現代的日本人已把傳統的效忠天皇、效忠國家這一民族價值觀具體轉化成對關系個人生存的企業的效忠。每個成員都把企業當成自己的歸宿，為企業貢獻自己的青春才華，他們往往自愿超時工作，任勞任怨，鞠躬盡瘁，許多員工都罹患疲勞綜合癥。都是為了回報企業對自己的知遇之恩！
“和”：絕大多數日本管理者都是緘默、含蓄、安靜、內向和以他人為中心，為了所有企業成員保持一致和合作，管理者往往以這種“和”作為管理方式，導致不斷的討論和妥協，以成就企業各方面利益的平衡和諧。
三、日本宗教對企業文化的影響
在5世紀前后，我國的儒家思想就開始傳入日本。儒家思想中的“仁、義、禮、忠、信、智、孝、和、愛、恭、儉、忍、讓”等倫理思想，在日本這樣一個具有強烈危機感和憂患意識因而崇拜強者的民族中，并不是全部都能在日本生根發枝，被日本人民全部接受。更沒有讓儒家學說居獨尊的地位，而是允許不同學術流派和不同宗教并存。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系。
日本人不喜歡思辯的、形上學的思考，而傾向于事實、現象、經驗、實證的思維方式——日本文化的“即物主義”性格。[14]
“儒家思想中處于最重要地位的‘仁’被徹底排斥于日本人的倫理體系之外”。[15]
又如，儒家思想中不能說沒有“誠”，《中庸》說：“誠者，自誠也；而道自道也。誠者，物之終始，不誠無物”。但卻沒有對中華民族后人產生強烈的影響和以致形成以“誠”為中心的思想體系，反而教人詭謀、奸詐的三十六計能滲透到人的靈魂之中。然而，在日本江戶時代后期，以“誠”為中心的倫理說成為主流……日本儒學中逐漸居于主流地位的是以“誠”為中心的倫理思想。[16]這種文化為日后日本企業的發展起到不可估量的作用，然而我們因為沒有發育“誠”文化，缺乏“誠信”是我國市場經濟難以規范的根本原因，至使今天我們的社會（包括企業）為此付出并將繼續付出沉重的代價。
日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。
直到十九世紀中葉，美國的炮艦轟開日本的國門和在1868年明治維新之后，雖然西方的文化和價值觀也涌進了日本，但是日本并不是以完全徹底否定歷史和過去的態度發展資本主義，仍然繼承和保留了封建時代的文化和價值觀，以天皇為中心的忠君愛國的觀念深深地植根于每一國民心中，即使在二戰戰敗之后，日本也不允許盟國追究天皇的戰爭責任，強烈要求將天皇制繼續保存下去，天皇仍是國民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。可見，“忠”已深深淀積在日本國民的骨髓之中。
然而，時至今天，皇室，早已不能干預政治了，只能在民間、外交從事一些儀式性活動而已。日本人已成功地把效忠天皇的觀念轉化為效忠企業的觀念。
“忠”，使日本企業中的“終身雇傭制”能得以實行，使員工對企業有著極高的忠誠，在日本企業，如果某個人為滿足自己利益而跳槽，是會備受人們的責備和歧視的，人們對這種“不忠”之人噓之以鼻，不愿與其為伍。（這與西方的價值觀全然不同。）而員工的利益則要視企業的效益及工齡而定，日本企業普遍盛行“年功序列制”，即薪酬隨工齡的增加而增加，在企業中干得越長，薪酬越高；企業的效益越好，薪酬越高。這樣使員工對企業的忠誠與企業對員工的高度負責形成了相互依存的統一體，形成了終身榮辱與共、同舟共濟的關系。
“和”，則從觀念上保證了員工在企業中與他人合作，
摘要：中國在實行改革開放以后，吸引的外國直接投資在逐年增加，同時在華的外國直接投資形式也在發生變化，開放之初跨國公司一般是建立合資企業，但現在他們越來越多地采用獨資或股權收購等手法。本文從戰略調整，戰略擴張，強化管理，中國機遇及技術獨占等五個方面闡述了跨國公司在華直接投資形式發生變化的原因。
關鍵詞：跨國公司；直接投資；獨資企業；合資企業；股份收購
隨著我國開放政策的深入和跨國公司對中國市場的了解加深，跨國公司對中國的直接投資不斷增加。據《2002年世界投資報告》公布的資料，中國于2001年吸收外資446億美元，是世界上吸引外資最多的發展中國家，是世界上第六大投資吸引國。按照跨國公司對投資企業擁有股權比例的不同，可將跨國公司的直接投資形式分為四種：1.同投資所在國成立合資企業。成立合資企業的雙方共同投資，共同管理，共享利潤，共擔虧損和風險。2.在東道國成立獨資企業。獨資企業是指投入企業的資本完全由一國的投資者提供，投資者對投資企業的股權擁有的比例在95%以上的企業。3.收買并擁有外國企業的股份并達到一定比例。按照IMF的定義，凡擁有25%投票權的股東，即可視為直接控制。美國規定，凡擁有外國企業的股權10%以上者，均屬于對外直接投資。4.投資者利潤的再投資。
在我國改革開放初期，跨國公司對華直接投資形式主要是與中方企業成立合資企業，如世界聞名的汽車巨頭豐田、通用、大眾，通訊業的諾基亞、愛立信、摩托羅拉、日用品和洗滌用品行業的寶潔、高露潔等跨國公司均在華設立合資公司。但是，隨著國際形勢的變化，中國經濟的崛起和中國改革開放的深入，特別是中國加入WTO后，跨國公司對中國的直接投資形式正在發生變化，越來越多地采用獨資或收購我國企業股份這兩種形式，特別是收購我國上市企業的股份。在筆者看來，跨國公司對華直接投資形式的變化，主要有如下五個方面的原因：
一、跨國公司正在世界范圍內進行新一輪的戰略調整
長期以來，中國政府出于保護本土企業的立場，對外商在華的投資領域、投資形式、投資比例、投資規模、經營范圍等設置了許多政策壁壘。為適應當時的情況，跨國公司不得不采取化整為零的政策，將一個企業按照功能或生產程序分解為若干個部分，在不同的地區設立多個合資企業。結果， 跨國公司在華的各個企業在功能或產品上往往無實質性的差異，不僅造成資源浪費，而且其在華企業難以形成規模效益，也影響了全球或區域性財務的統籌安排。而有些跨國公司在華設立的合資企業，基本上是各自為政，彼此之間缺乏功能、管理上的有機聯系，對跨國公司實施總體經營戰略、統一管理、共享資源造成困難。譬如，松下國際集團曾采用日本制造業輝煌時普遍采用的“事業部制”，在中國擁有50家企業。這50家企業都是獨立法人企業，從研發生產到銷售各自為政，這50家工廠的經營只能通過電話向日本的事業部請示，松下（中國）的統籌管理作用微乎其微。而還有些跨國公司在華設立的合資企業，互為對手，互相競爭，造成渠道重復、品牌沖突和高昂的投入。再如德國大眾在中國成立上海大眾和一汽大眾兩家合資公司。這一“以中治中”的模式曾是中國汽車業中外合資企業的典范。但現在，德國大眾開始為自己“一女嫁二夫”的戰略帶來的麻煩困擾。一來這兩家中方合資公司同時又是別的外資企業的核心合作伙伴（上汽與通用合作，一汽與豐田合作），在資源上總會有所傾斜；二是大眾汽車車型沖突和品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。針對上述種種情況，跨國公司正在對中國業務進行戰略調整，以期整合資源，凸現品牌，爭取企業的控制權，從而提高企業對市場的反應能力和創新能力