前作為控股股東僅持有上市公司18.22%的股權，給公司留下了股權分散的隱患。

3.2 美的、海爾：艱難MBO解決公司產權問題

美的集團：國內首家成功MBO上市公司

美的集團的前身是創始人何享健等人集資創辦的塑料瓶蓋生產廠，1980年開始生產風扇，此后相繼注冊“美的”商標和進入空調行業，并于1993年在深交所上市。

1997年美的進行事業部制改造，引入現代企業的管理制度，建立了完整的企業管理體系。但創始人何享健一直對公司產權問題可能對公司未來產生的影響表示擔憂。于是在2000年推動美的管理層和工會組織共同組建了美托投資。

美托投資于2000年5月以2.95元/股的價格協議受讓當地鎮政府下屬公司持有的美的法人股，2001年1月再次以3元/股的價格再次協議受讓。兩次收購共計獲得美的22.19%的法人股，耗資約3.21億元。最終美托投資成為公司第一大股東，美的管理層完成了對美的集團的MBO，美的成為國內第一家完成MBO的上市公司，也形成了美的目前的股權架構的“初始版本”。

青島海爾：持續數年的股權激勵和“MBO”之路

青島海爾創立于1984年，前身是青島電冰箱總廠，張瑞敏作為廠長接手時，這家工廠已經虧損147萬元，瀕臨破產。張瑞敏接手后嚴格進行品控，還留下了因冰箱質量不過關下令員工親手“砸冰箱”的美談。

此后海爾憑借出色的品控樹立起良好的品牌形象，發展成為冰箱企業龍頭，1997年總營收就突破百億，同時開始向多元化發展，也開始了長達數年的“MBO”之路。

2000年-2004年，海爾一直致力于提高公司管理層對公司的控制力，而所謂“MBO”也引發了著名的關于國有資產流失的論戰，后來被總結為“郎顧之爭”。但海爾在論戰中始終保持足夠的低調和沉默，并表示公司的屬性是“集體企業”而非“國有企業”。

但正是一系列的股權激勵和“MBO”措施，將管理層對海爾的控制權提升到目前的情況。

4、從差點被世界500強收購，走到成為世界500強之一，中國企業依然任重道遠

4.1 美的與海爾的發展史上，并購都有著極為重要的地位

1998年美的通過收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域，2004年-2005年相繼收購現代電器和金科電器等家電企業。同時開始就通過收購美泰克國際投資，間接控制另一家電巨頭榮事達50.5%的股權，將公司業務向冰箱等領域拓展，并于2008年完成對榮事達的整體收購，同年收購另一國內冰箱龍頭企業華菱集團，并購洗衣機龍頭企業小天鵝。

海爾集團則從一開始就提出“激活休克魚”的理論，并作為企業文化的一部分，在國內相繼并購紅星電器和菜陽家電等數十家公司。同時很早就開始進入海外市場，從2002年開始就和日本三洋電器合作，此后分三次收購了三洋在日本、東南亞等地的家電業務，進行逐步整合消化。還在2012年收購新西蘭家電巨頭Fisher & Paykel。

4.2 格力電器發展史少有“并購身影”，資本結構差異導致處境截然不同

相比之下，格力電器的歷史上少有“并購”這一關鍵詞的出現，此前最為著名的一次“并購”是差點被格力集團賣給美國開利。此次130億收購珠海銀隆，已是格力史上最大的一次并購。

小汪@并購汪查閱三者2016年三季報發現，美的集團賬面貨幣資金為185.84億元，青島海爾賬面貨幣資金為198.67億元，而格力電器的賬面貨幣資金高達972.34億元人民幣。然而在并購的表現上，前二者在舉債收購國際產業龍頭，進行產業鏈的拓展和升級；格力則在發行股份收購國內新能源汽車領域企業，謀求轉型的同時，也要兼顧公司控制權方面的“外憂內患”。

這樣的情形，固然和企業家個人管理風格和發展中形成的企業文化息息相關，但其中企業資本結構的影響也絕對無法忽視。美的和海爾在艱難的“MBO”過程中雖然面臨了諸多爭議，但確實解決了企業產權問題給公司帶來的隱患。而格力電器管理層和控股股東之間的博弈則難免使公司的發展受到掣肘，最終造成了如今格力電器與其他兩者截然不同的處境。

然而即便在不斷跟控股股東進行博弈，面臨了諸多的“外憂內患”，格力電器的業績和盈利能力都不可否認地十分出色。

格力電器從當初差點被世界500強收購，走到了今天，成為世界500強之一。而兜兜轉轉，當初差點收購了格力的美國開利，其旗下拉美業務則被格力電器的最有利競爭者美的集團收入囊中。