積極應對脫歐可能帶來的經濟增速放緩的挑戰。
2012年，英國便將大數據作為八大前瞻性技術領域之首，一次性投入1.89億英鎊用于相關科研與創新，在八大領域投入總額中占比高達38.6%，遠超其余七個領域。隨后，英國將全方位構建數據能力上升為國家戰略，于2013年發布《把握數據帶來的機遇：英國數據能力戰略規劃》，提出人力資本（研發人才與善于運用數據的民眾）、基礎設施和軟硬件開發能力，以及豐富開放的數據資產是發展大數據的核心，事關能否在未來競爭中占據領先優勢。該戰略同時提出了11項具體行動部署，短短兩三年便釋放出巨大的數字潛力。從2010年至2015年，數字經濟對英國經濟增加值的貢獻增長了21.7%，超過了同期經濟增加值增長率的17.4%，2015年數字經濟規模為1180億英鎊，在經濟增加值中的占比超過了7%，其中數字商品和服務出口總值超過500億英鎊。
2017年11月，英國面向全社會發布《工業戰略：建設適應未來的英國》白皮書，強調英國應積極應對人工智能和大數據、綠色增長、老齡化社會以及未來移動性等四大挑戰，呼吁各方緊密合作，促進新技術研發與應用，以確保英國始終走在未來發展前沿，實現本輪技術變革的經濟和社會效益最大化。為此，2018年4月底英國專門發布《工業戰略：人工智能》報告，立足引領全球人工智能和大數據發展，從鼓勵創新、培養和集聚人才、升級基礎設施、優化營商環境以及促進區域均衡發展等五大維度提出一系列實實在在的舉措。
韓國：以大數據等技術為核心應對第四次工業革命
多年來，韓國的智能終端普及率以及移動互聯網接入速度一直位居世界前列，這使得其數據產出量也達到了世界先進水平。為充分利用這一天然優勢，韓國很早就制定了大數據發展戰略，并力促大數據擔當經濟增長的引擎。2016年年底，韓國發布以大數據等技術為基礎的《智能信息社會中長期綜合對策》，以積極應對第四次工業革命的挑戰。
2013年12月，韓國多部門便聯合發布“大數據產業發展戰略”，將發展重點集中在大數據基礎設施建設和大數據市場創造上。2015年年初，韓國給出全球進入大數據2.0時代的重大判斷，大數據技術日趨精細、專業服務日益多樣，數據收益化和創新商業模式是未來大數據的主要發展趨勢。基于此，在同年發布的《K-ICT》戰略中，韓國將大數據產業定義為九大戰略性產業之一，目標是到2019年使韓國躋身世界大數據三大強國。韓國還非常注重對他國經驗的借鑒，2015年5月中國發布《大數據發展調查報告》后，韓國專門對中國與韓國大數據應用情況進行了比較分析，并聚焦韓國大數據應用水平與大數據市場不協調的問題，提出了一系列新舉措。
近兩年全球第四次工業革命浪潮的到來，倒逼韓國重新審視本國智能制造和信息技術的發展，并于2016年年底提出《智能信息社會中長期綜合對策》，將大數據及其相關技術界定為智能信息社會的核心要素，并提出具體的發展目標與舉措。
一是充分挖掘數據資源價值，強化未來競爭力源頭。構筑開放共享的大規模數據基礎設施，到2025年實現320個公共機構的數據開放；促進數據流通和使用，激活數據交易市場，推動公共和民間數據實現以價值為導向的交易；激活數據分析企業，到2020年數據專業服務企業規模達到100家；培養大數據專業人才，將每年培養的數據科學家數量從2017年的500名增長到2030年的1000名；發展區塊鏈技術，提高數據管理可靠性等。二是筑牢大數據技術基礎。加強數學方法論研究，長期穩定支持新型學習推斷、量子計算、神經形態芯片等下一代計算技術研究，推動科研大數據開放共享，推進產業數據中心建設，強化產學研合作共同研發產業共性技術等。三是面向數據服務需求，構筑超連接網絡環境。確保頻率資源供應，有序推進5G商用化進程，實現大規模機器間通信，實現不同業務網絡之間的實時超連接；推動通信運營商體系優化，摒除后發企業進入運營行業的壁壘；進一步強化物聯網和云計算基礎設施并充分利用智能傳感器數據；分階段引進量子通信與安全網絡等。
大數據發展新趨勢
綜合以上幾個典型國家的新動向和新舉措，可以發現當前及未來全球大數據發展的新趨勢。
一是大數據與人工智能、云計算、物聯網、區塊鏈等技術日益融合，成為各國搶抓未來發展機遇的戰略性技術。英國在工業戰略中強調大數據與人工智能的發展，很有可能推動現有的商品和服務市場被顛覆和取代。日本將大數據、物聯網和人工智能界定為建設超智能社會服務平臺必不可少的共性技術。韓國與日本相似，將智能信息化社會定義為“ICBM（物聯網、云服務、大數據和手機）與AI（人工智能）相融合的社會”。
二是大數據資源對各國經濟政治博弈的重要性更加凸顯。美國最新版國家安全戰略中，特朗普再次將“數據”比喻為一種能源，他認為掌握了數據及相關能力，就是為美國經濟的持續增長、有效抵制敵對意識形態以及部署建設最強大軍事力量等構建了最基礎的保障。最近的“臉書危機”事件，再加上近年來“劍橋分析”及其母公司“戰略通訊實驗室”參與多國領導人選舉活動事件，使得大數據資源及相關技術成為某些國家利益集團及企業影響政治生態和社會安全的重要手段，各國政治社會發展面臨的風險變得更加復雜和不可預測。
三是大數據應用基礎條件發生跨越式變化。一方面政府數據開放的廣度和深度將進一步拓寬，多源數據融合技術的進步，為公共服務數字化與智能化水平的提升提供了技術層面的保障，數據的標準化及開放則成為各國建設服務型政府和平臺型政府的資源保障。另一方面大數據應用的基礎設施將成為與水電氣暖等相類似的設施，成為人們生活中必不可少的部分。這其中包括物聯網、智能硬件等數據采集類設施，5G、光通信等超高速數據傳輸類設施，以及超級計算機、云計算以及邊緣計算等計算類設施，以及新型的存儲設施等等。
四是大數據安全為各國實現“平衡”發展帶來更嚴峻的挑戰。各國大數據發展戰略中，不同國家和地區對“數據開放共享”與“個人信息保護”的側重點不同，比如歐盟希望通過強制性的統一標準最大限度的保護個人隱私，而美國則更相對弱化法律約束、希望充分調動企業的主動性，這種態勢對未來全球大數據國際規則的融合發展提出了新難題。同時對大數據企業權利和義務也要進行再平衡，監管太嚴將限制企業創新的腳步，但如果放手太多，在實踐中難免出現企業對個人隱私大規模侵害的問題。
我們采用了六星競爭力的模型來具體說明。即按照客戶的六種分類-工業項目、工業OEM、建筑、電網、基礎設施和個人，來看在不同的客戶領域，這些低壓元件企業孰強孰弱。
中國低壓電器市場份額-用戶行業-2020
（6星市場模型）（億元）
圖片
數據來源：《中國低壓電器市場白皮書2021》格物致勝
整體而言，傳統外資三強施耐德、西門子、ABB在工業的兩個領域有更強的表現；建筑則是兵家必爭之地，是各個主流企業的支撐陣地；而在電網、基礎設施等領域，國內企業的耕耘更加深厚，份額更靠前。
作為一個近千億需求的市場，如何能夠成為一家百億級企業，施耐德和正泰已經給出了答案，必須在各個分支領域都有優秀表現，才可以在銷售額上達成數量級的領先優勢。這也側面證明了，低壓電器市場的競爭具有漫長陣地的特征，從過去市場中下部小型品牌的消亡也可以看到，如果沒有足夠的實力，是很容易在這種長戰線競爭中落伍的。
除此之外，還有一個額外分支需要注意就是海外市場。海外市場天地廣闊，國內品牌的產品實力已經足夠，但渠道布局才剛剛開始，在全球份額中，存在明顯的不平衡性。這一市場需求值得大家分外注意，有大成長的可能性。當然，鑒于六星市場模型是基于國內的近千億需求建立的，具體市場模型分析格物致勝后續推文中進行逐一說明。
隨著企業規模的擴大和市場趨于飽和，市場明顯供過于求，價格下降，企業便希望通過合并來限制競爭。合并很容易通過標準化的程序和標準化的原材料采購促進企業的規模經濟性，還可以通過集中生產的方式減少制造的單位成本；同樣，在研發和銷售領域也能擁有類似優勢。與此同時，企業協調成本會增加，企業必須建立起強有力的集權管理模式，這時候企業會形成職業化的管理層，以促進研產銷之間的協同，這時候，直線職能制的組織結構往往會很有效。
3. 縱向一體化階段
水平方向合并和集中很快會對垂直一體化形成較大的壓力，因為工廠擴大以及銷售設施的擴大帶來的高額固定成本必須通過連續的高產出來消化，生產企業會發現完全依靠外部的代理商和經銷商很不安全，這時候企業會選擇縱向一體化，自己建立銷售網絡或進入關鍵零部件領域。這一時期組織結構會變得更為復雜，包括關鍵職能的確定、總部與職能部門和分支機構之間的分權、溝通路線等，都需要重新設計。
4. 海外擴張階段。
在海外擴張中，幾乎所有的美國公司都遵循相同的模式：首先是建立廣泛的國外銷售組織；接著是為繞過關稅、降低高昂的運輸成本、利用廉價的勞動力和減少跨越海洋的漫長流程，在海外設立工廠；銷售和生產一經在海外結合，原材料、半成品加工等緊接著會本地化，在海外設立子公司便順理成章。
5. 多元化階段
大多數企業最終都會走向多種產品線的方式，這將比全球經營更為復雜。多元化的擴張加大了企業家決策的范圍、數量和復雜程度，既有的權力和溝通路線以及信息流轉都會變得越來越不適應，建立多事業部的分權組織結構勢在必行。
錢德勒的歷史性貢獻在于開創性地從戰略與組織相互影響的視角來描述企業成長的過程，提出了戰略引導組織能力，反過來組織能力約束戰略的選擇的企業成長“錢氏模型”。錢氏模型局限性在于雖然首次提出了“組織能力”的概念，但對每個階段的討論仍然局限于“組織結構”的層面。
格雷納的企業成長模型
哈佛大學教授拉瑞·格雷納（Larry E. Greiner）于1972年通過分析研究，歸納出企業成長的五個關鍵因素：組織的年齡、組織的規模、演變的階段、變革的階段和產業的增長率。（拉瑞·格雷納. 組織成長中的演變和變革［ J］ . 王肖婧，王麗芳，譯. 哈佛商業評論（中文版），1998.）
1. 組織的年齡
格雷納認為，管理問題和管理原則都是由時間造成的。對任何成長模型而言，最顯而易見和最本質的方面，就是一個組織的年齡。歷史表明，在一個長的生命周期里，組織實踐不會一成不變。例如，分權的概念，在某一個時期符合公司實際，但在另一個時期就不符合了。
2. 組織的規模
一個公司對于所出現的問題和采取的解決方法隨著雇員人數和銷售額的增加而發生顯著的變化。規模放大了協調與交流問題，產生了新的職能，接著管理層級增加，工作變得更加相互關聯。
3. 演變的階段
隨著組織的成長，出現了另一種現象，即“進化時期”的順延式成長。大多數成長中的組織不是擴展兩年而后收縮一年，而是在危機中生存下來，通常經歷4～8年的持續成長，此間沒有重大的經濟挫折或嚴重的內部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時期似乎是適當的，因為要在不變的整體管理模型下保持成長，似乎僅需要做些適度的調整就夠了。
4. 變革的階段
平靜的演變不是必然發生和無限持續的，不能假設組織的成長是直線式的。例如，《財富》雜志的“500強”名單，在過去的50年中就發生了重大的變化。事實上，從許多歷史案例中可以看到一種跡象，在較為平靜的演變階段之間存在著巨大的動蕩。這些動蕩時期即為變革時期，因為它們典型地顯示了管理實踐上的劇變。在每一個變革時期，管理的關鍵任務在于尋找一套新的組織實踐，這套實踐將成為管理成