、服務等方面盡可能地滿足當地消費者的習慣和要求。一般來說，韓國人會每天前往超市購買當天所需要的食品，所以在商品中必須有充足的新鮮食品。Tes買粉絲在門店提供的新鮮食品比例大約為40%，而Carrefour卻只有30%。韓國本土的超級市場在裝修和商品陳列上雖遜于高檔百貨店，但是他們提供同樣質量的服務。Carrefour與Samsung-Tes買粉絲相比起來，在服務上顯得較為粗放，無形中拉遠了與消費者之間的距離。此外，韓國國內的商品陳列臺高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陳列臺的高度是符合歐洲人身高的是2.2米，韓國人普遍感到不習慣。類似的細節不難反映出Carrefour在經營理念上缺乏“入鄉隨俗”的精神，這不能不說是一個嚴重的錯誤。
第四，人力資源與營運管理的本土化戰略。Carrefour在韓國設立分公司，但并不放手使用本國人擔任要職，初期其總經理和店長均由法國人擔任。但是對運營速度較快的零售業而言，具體的業務都要同總公司協商，公司的決策過程緩慢而導致業務效率低下。而Samsung-Tes買粉絲的總經理是一直在三星公司任職的韓國人，其管理層中除了3個人由英國總公司派遣而來，其余都是韓國本地人。Tes買粉絲不僅在人力分配上大膽起用本地員工，而且英國總公司將經營與決策的權力全權交給了韓國的管理團隊。另外，Carrefour與普通員工的矛盾也比較突出。根據韓國勞工部的統計，2004年7月1日共有5600名韓國Carrefour員工由于工資待遇問題而罷工，致使韓國Carrefour所有門店關閉一天。
綜上所述，我們不難發現Carrefour在進入韓國市場之后，仍然固執的沿用其全球化的統一模式來展開經營活動，尤其運作模式和營銷技術上忽略了韓國人的消費習慣與偏好。而Tes買粉絲與三星集團合作，采用了迂回的戰術，卻達到了最終成功的目的。
三、兩大零售企業在韓國經營成敗的啟示
首先，對于跨國零售企業來說，本土化戰略應當以滿足當地消費者的需求為準則。從Carrefour與Tes買粉絲兩個成敗案例的比較中不難看出本土化戰略對于跨國零售企業的重要性。而零售企業的本土化歸根結底是為了滿足當地消費者的需求，從而占領東道國的消費市場。Carrefour與Tes買粉絲作為兩大國際級的企業都擁有各自完善的經營理念。但是，Carrefour在進入韓國市場后一直固守自己的全球化經營模式，在運作和營銷等諸多細節方面忽略了消費者的需求，這正是他們失敗的最大原因。對于跨國零售企業來說，不了解東道國消費者的習慣，不迎合當地消費者的偏好，就會失去成功發展的可能性。
其次，通過適當的本土化戰略化解在跨國經營中的文化沖突。文化深深影響企業的經營，尤其在跨國經營中，來自不同民族背景的人有不同的思維方式和行為習慣，容易在企業內外部形成摩擦，這就是文化沖突。如何化解不同文化所帶來的矛盾沖突是企業在跨國經營過程中值得思考的問題。Carrefour在韓國經營過程，由于主要管理層為法國人，他們與普通員工之間就因為文化理解上的不同而造成一系列的勞資糾紛；另外，Carrefour固守自己的國際經營理念，在營銷過程中忽視了許多細節因素——比如貨架高度、商場功能、商品結構等而失去了當地消費者的喜愛。事實上，通過一些本土化的策略是可以化解文化沖突的。比如，企業在投資前對東道國的文化環境進行評估。對東道國環境進行多方面的綜合了解，重點了解當地的風俗習慣、歷史傳統、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相關方案。又如，注意在東道國樹立良好的形象，擔負一定的社會責任，以一個健康向上的企業形象，加深外部環境中顧客、供應商還有政府等一些組織對其的良好印象。這樣就可以從內外兩個方面來解決不同文化給企業所帶來的沖突。
再次，在國際擴張的過程中，曲線進入東道國市場的方式是一種有效而穩健的方式。合資與合作是零售企業實現跨國經營的一條捷徑。總的來說，Tes買粉絲在韓國經營的成功，最大的原因是在于它選對了合作伙伴。三星集團帶給Tes買粉絲的是一個成熟而響亮的品牌名稱，完善而低價的進貨渠道，單單這兩點，對于一個外來的零售企業來說已經是巨大的利益了。盡管Tes買粉絲在進入韓國市場之前就已經是世界排名第三的大型零售企業，但是他們在韓國市場上顯示出了良好的耐心。1999年，Tes買粉絲與三星集團合資成立Samsung-Tes買粉絲 Home Plus店，Tes買粉絲當時占合資企業89%的股份，而到2007年7月，股份額已升至99%。相比之下，Carrefour早于Tes買粉絲進入韓國市場，但實其采用直接進入的方式，表現出一系列的“水土不服”而最終退出韓國市場。Tes買粉絲通過與當地零售商合作的方式撬開了堅硬的韓國市場之后，還虛心地逐漸本土化，改變自身以適應市場，最終在強勢的本土零售業中取得一席之地，其國際化本土化的經營理念和態度得到韓國消費者的認可。Tes買粉絲這種跨國經營方式在泰國等其他亞洲國家也獲得了成功。隨著中國零售企業的不斷發展與成熟，將來也會有越來越多的企業走出國門，由合資合作而展開步步為營的營運戰略是值得我們借鑒的一條途徑。
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1.1 基本概念
（1） 本土化的含義：本土化策略，即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所采取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。
（2）本土化的核心：本土化應該理解成是一個過程而不是一個目的。一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化，通俗的說就是要入鄉隨俗。本土化這一概念也廣泛的用于不同的行業。本土化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。
（3）本土化的實質：“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，一般通過全面的調查、了解本土的實際經濟、文化、生活習俗等情況而進行的一系列融入性調整。這樣一方面有利于外來跨國公司生產出來的產品，能更好地滿足本土消費者的需要，同時也節省了國外企業海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。
1.2 本土化的經營特征
（1）產品本土化
跨國公司高質量的產品及其強大的品牌是其在全球市場攻城掠地的銳利武器，但跨國公司并未忽視當地市場的特點和居民的消費偏好。為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業機會，跨國公司不遺余力地推進產品的本土化。如DELL 公司在跨國經營中，注重產品制造的本土化，講求技術創新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發展。DELL公司運用因特網等現代營銷方式與客戶直接聯系，通過產品本土化制造，確保在365天內將根據顧客個性化需求設計生產的產品交到顧客手中，其價格低于工廠產品的10%以上，并有一流的技術和服務保證，從而獲得了極大的市場份額。寶潔公司在中國市場的本土化也非常成功。從1988年寶潔進入中國市場后，它在產品品牌方面的本土化的確不遺余力，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。而且，中國寶潔模特無一人是西方人，其已盡得東方神韻的潤研品牌更是令國內品牌汗顏。另外，十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產品，其中產品名字都是廣泛調研后產生的，也有不少是中國消費者參與的結果。
（2）營銷方式本土化
企業進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業體系較為零散，市場運作不夠規范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭。惠爾浦公司在中國家電市場遭受的挫折即與此有關，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調整，將整合經銷商和強化終端市場置于特別重要的地位。跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。
（3）人力資源本土化
人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用。跨國公司要在中國站穩腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經濟、文化、法律、風土人情的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，更好地“入鄉隨俗”，以保證公司運行平穩。同時，與從本國既輸出資本又輸出人才相比，中國的人才成本低、優勢多，既能為公司在本土化生產中發揮管理作用，又奪取了競爭對手的人才，還可以大大加強公眾的認同感，提高企業影響力和產品的競爭力。阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時說：“一旦發現中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能取代他們的中方雇員。”有跨國公司本地高層坦言，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中國的最終結果是他自己的光榮回國。另外，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資15億元，中國員工達到1萬人，本地經理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個培訓日，設立170種面向中國本地的課程。總之，進入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內人才，重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。
（4）研究開發本土化
開研發分店，爭搶國內優秀人才和技術，這比單一的硬指標投入更具戰略眼光。《2001 年世界投資報告》顯示，隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。僅從1988年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有20多家，在全國建立的研發中心達100多個，其中有40個具有了相當的規模。