只有從日本民族賴以生存發展的自然環境、日本民族的歷史、日本的民族心理、宗教和政治等層面進行探討，才有可能找出日本企業文化之所以能夠對日本經濟發展產生巨大推動力的深層原因，才能真正揭示出日本企業文化成功的奧秘。
一、日本企業文化中的團隊合作精神與創新精神
日本民族生存在一個四周環海、面積不大、多山的狹長島國里，可耕地只占全國面積的百分之十五，礦產資源又貧乏，且飽受地震、臺風、海嘯等的威協。這種不利于民族生存發展的自然環境，剝奪了日本民族向大自然索取的權利，若說造物主對日本人還有一絲憐憫的話，那就是給了它遼闊的漁場，然而在當時的生產力條件下，海洋捕撈是一件風險極大的艱難之事。面對這樣的外部環境，個人的力量是微不足道的，只有依靠集體的智慧和力量，個人才能獲得得生存、發展的條件。因此，這種不利生存和發展的外部環境必然造就了日本民族的團隊精神和創造性。這是日本民族生存和發展的必然選擇。
1、日本民族的團隊精神
在不利于民族生存、發展的外部自然環境中，每個人都得面對大海和貧乏的自然資源去獲得生存發展所必需的物質條件，唯一的出路就是把個人融入團體，正如出海捕漁，不是個人的力量可以完成的，要憑借團體的智慧和力量來贏得個人的生存與發展。他們團結、協作、同甘共苦、休戚與共，因此正是不利的自然環境造就了日本民族固有的團隊精神，而且培養了甘愿為團隊、民族、國家不計個人得失，勇于奉獻和勇于犧牲，就形成了從古至今的日本民族精神。
在古代生產力水平低下時代，生產的糧食尚不足以養活全家人時，為了保證后代的生存和發展，歷史上曾出現過老年人心甘情愿地讓兒子把自己送到大雪封山的山林中，無怨無悔地從容死去，從而節約下一個人的口糧，讓整個家庭延續下去。這種自我犧牲精神是其它民族所少有的。從《十年回憶》[4]這一歷史著作中，我們可以清晰看到作為戰后新內閣的第一任首相吉田茂，為了讓日本獲得復興的機遇，他個人不得不違心地屈從于國際環境的壓力，付出了個人尊嚴。總之，為了家庭和團隊、為了民族和國家，從普通百姓到總理大臣都甘愿作出自我犧牲的精神，是日本民族固有的團隊精神的體現。這種精神融入到日本的企業中，創造出經濟發展的奇跡，則是順理成章的必然結果。這也是那種如同一盤散沙，每人只顧自己大撈的民族無法比擬的。日本人這種為了團隊、民族、國家寧可犧牲自己的奉獻精神所形成的民族精神，其凝聚力和推動力是不容低估的！
2、日本民族的創新精神。
（1）、吸收各民族之長，建立了日本的多元合金文化。
基于生存危機的憂患意識，日本民族形成了特別善于學習和借鑒其它民族的成功經驗。公元7世紀，日本曾全力模仿和學習中國唐代文化。1853年美國艦隊轟開當時落后的、尚閉關鎖國的日本，使日本人猛然驚醒，轉而自覺學習歐美工業化文明文化，為1867年明治維新實行資本主義“文明開發”改革奠定基礎。[5]日本人的學習和借鑒總是與本民族的實際結合起來，為我所用。體現在企業上則是特別推行反求工程、創新工程，即把各國同一產品的優點、缺點列出來，然后集優于一身。兼收并蓄、為我所用、海納百川、有容乃大，以創新求求生存。
（2）日本的企業文化是對管理理論的創新和貢獻。
在企業管理方面，從古典主義到美國泰勒的科學管理理論、法約爾的組織理論、梅奧教授的行為科學理論再到現代管理理論叢林，雖然應用在不同歷史階段和不同的國家、民族、都曾不同程度地促進過生產力的發展，但是他們都無一例外地完全站在管理者的立場上，其目的都是為維護管理者如何獲得利益最大化從而去調動雇傭者（生產者）的積極性服務的，只不過在不同的歷史階段上，在形式、方法和滿足生產者需要的不同層面上有所差異而已。卻從來沒有哪一種管理理論可以最終消除或化解企業中雇傭者與企業主（有書籍稱為“勞資”）雙方的矛盾與沖突，而且這些一系列管理理論的共同理念，無一例外地想方設法從物質或精神兩個層面變換花樣作為各種激勵手段和方式去調動雇傭者的積極性。充其量這些理論也僅僅是暫緩“勞資”雙方的矛盾沖突，并不能從根本上在企業中徹底根除勞資矛盾，這被馬克思認為是不可調和的階級矛盾。
但是，日本企業文化理念及其實踐卻是將企業主的利益與雇傭者的利益統一起來了。雖然“企業文化”的管理思想是美國人最先提出，但卻在日本獲得巨大的成功。
首先是企業主對生產者實行終身或長期雇傭制[6]，消除了雇傭者的失業危機。日本企業主認為以“炒魷魚”這種大棒和特權來威協員工，不如把員工當成企業的主人，形成員工與企業共存亡的憂患意識，更能激發員工的責任感、積極性與創造力。因此，不惜花費重金把每個人都培訓成多職能的人才，對雇傭者不斷地進一步培訓和輪換崗位是日本企業的特色，倡導“員工與企業共同成長”。日本企業又把企業分成多個部門團體，采取由團體決策、團體負責，獎罰落到團體上，一般不追究到個人責任。這樣就能形成“一人有難，集體幫”的企業凝聚力。隨著不斷的培訓和技能的熟練掌握，絕大多數員工增強了主動性和自信心，都能充分發揮自已的聰明才智，十分出色地完成其工作任務。再以“年功序列列制” [7]來保證每個員工的自我實現的需要，使企業人才不斷地實現向上流動。企業不僅是從事生產經營活動的場所，更成為每個員工社會生活的中心，是每個成員“人格形成”和“精神修養”的地方。馬斯洛提出的人的五個層次的需要，在企業中都可以得到滿足。因此，企業文化已將日本企業變成了勞資雙方的利益共同體和社會生活共同體，人際之間不存在防不勝防的不公平競爭和暗箱操作，成功地把一個企業變成大家庭，使員工對家和國的忠誠變成對企業的忠誠。
實行年功序列制（即工資及職務隨員工在本企業的工齡的增加而增加的一種制度），可以確保每個成員在長期考核后，均等地獲得逐步晉升的機會，最終達到自我實現需求的滿足。這種平等地關心員工利益的人性化企業文化，使員工獲得充分的滿足感、認同感和歸宿感，從而對企業滿懷知遇之恩的感激心理，并內化成自覺努力效忠企業的動力。因此，“跳槽”被認為是一件十分不光彩的事情。[8] 這種價值觀形成之后，企業就不必擔心人才外流。
另一方面，把企業工會傳統上是代表工人利益同企業主進行斗爭的職能，轉變為協調溝通“勞資”雙方的職能。工會的任何調停，都體現了對勞資雙方的兼顧而不鼓勵雙方對立沖突！
不言而喻，在構成生產力的生產者、生產資料和勞動對象三要素中，生產者是決定因素，只有在保證生產者的勞動生產積極性的條件下，充分發揮生產者的創造精神和主人公責任感，才能真正解放生產力。用政治口號和遠景藍圖來畫餅充饑式地激勵生產者的積極性的是不能持久的。
日本的企業文化在調動生產者（員工）的主動性、積極性和創造性方面，是從“勞資”雙方共存共榮為目的來實現的，這種理念是以逐步滿足生產者五個層次的需要的人性化管理為內核進行管理。這種企業文化形象地將企業化為一個家族，家族的興衰關系到每個家族成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。這種團隊精神就具有破釜沉舟、一往無前的戰斗精神。這種企業文化也形象地將企業化成商海中的一條船，從每個船員到船長，共同以同舟共濟的團隊精神確保這條船不會沉沒。因此與企業同甘苦、共命運，就是企業每個成員的天職。在員工的心中，企業不只是企業主的，企業是屬于包括自己在內的所有員工的。
這種企業文化理論是以往傳統的和其它管理理論所無法企及的，是日本民族對管理理論的創新。這種企業文化所形成的親合力、凝聚力及其創新精神也是日本企業文化創造經濟奇跡的深層原因之一。在調動生產者的積極性、創造力以促進生產力的解放和發展方面，日本的企業文化是極其成功的！
（3）管理思維的創新
日本企業最善長逆向思維，最為著名的是“看板管理”[9]，它成功地解決了既要小批次、多品種，又要低成本的問題。也即從結果入手，從顧客的各種要求意見入手，從產品的最后一道工序開始往前推，思考如何才能達到顧客的各種要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用戶”，按照“用戶”的需要進行生產，而用戶把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，用看板來控制整個生產過程。豐田公司正是采用這種方式，大大增強了豐田的市場競爭力。
乍一看這種管理模式，驚嘆其創造力，但細一想，這是人本觀念的必然。隨著人們溫飽的解決，人們更趨向于追求個性化的產品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不斷滿足消費者日益更新的各種需要這種人性為目標下產生的。從實際出發，而不是從教條、經驗出發的管理意識充分發揮了占領市場的優勢，從而使日本企業在激烈的自由競爭條件下能脫穎而出，立于于領先地位。
（4）我的評價
如果把實現自我的理想設定為跨越太平洋，美國人提倡的是由自己駕小船一槳一槳地劃完全程，認為這才能體現個人價值。而日本的企業文化則是大家乘上萬噸巨輪、以團體力量，同心協力、同舟共濟地完成全程。日本民族認為個人價值只有融于團隊價值之中，才會體現出來；團隊價值則是所有成員個人價值的高度集中。那種散沙式的個人價值，同日本民族的價值觀是格格不入的。
二、民族傳統心理對其企業文化的影響
1、渴望成為強者的心理
基于傳統的生存的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望成為強者、成功者（而這里的強者、能者往往是指包括自己在內的成功的團體、民族），崇拜強者、能者，而鄙視弱者和無能者。[10]1853年美國艦隊轟開了當時較落后的日本國門，日本人并不把它當作一種恥辱，反而拜美國為師，吸收西洋文化，終于在1868年發生明治維新的劃時代變革。[11]這種源自危機憂患意識的渴望成為強者的心理意識已深深淀積在他們先祖們的血脈之中，代代相傳，已成為一種民族特有的心理。這種心理使日本民族成為一個敢于開拓冒險、勇于創新、奮發圖強、自強不息的民族。日本企業無法例外地秉承了這種民族心理，使它們無時無刻都在尋找成功的機遇，敢打敢拼，百折不撓，善于學習吸收別國先進的為我所用的優點和長處，無論世界哪個角落，一旦有新思想、新技術出現，它總是不惜代價，甚至不擇手段搜羅回來，使自己的不斷強大，立于不敗之地。
這種意識反映到企業戰略上則是寧可容許企業發生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。即使在銷售額下降的情況下，仍然加大投資、擴大生產能力、增加銷售網點、加強促銷活動，保持企業繼續上升的勢頭，無論如何也不能把市場占有率讓給對手。在他們看來，如果不能超過競爭對手，就會逐漸被淘汰出局。這做就了他們知難而進的強者性格和要么徹底失敗，要么大獲成功的冒險精神和命運！
有人說：“這種傳統民族心理發展到極處，則表現為活著就要在競爭中勝出，成為強者、成功者，一但失敗，則去跳樓自殺吧，無人會可憐一個失敗者，日本民族是一個容不得失敗的民族。”[12]雖然，日本的自殺率較高，一些文學作品流露著欣賞死亡的審美傾向。但是，對于日本絕大數人來說，是不存在如此極端的心理的。
2、務實心理
亦基于傳統生存的危機意識，日本人特別地務實。他們不喜歡思辯的、形而上的思考，而傾向于事實、現象、經驗、實證的思維方式，形成了如后面所提到的“即物主義”性格。[13]
現代的日本人，在經濟上有總體規劃，又尊重經濟規律，讓激情與想象的熱流注入客觀規律的模子，澆鑄出切實的產品，而不是恣意妄為及以主觀想象的方式從事經濟建設。他們務實求真，不尚空談，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戲，老老實實以辛勞和智慧來培植理想之花，因而能創造奇跡。這與我們曾經崇尚虛榮浮夸、好大喜功和自我麻痹的國民性格形成了鮮明的對照。這兩個民族從戰爭的廢墟上同時起步，幾十年后，一個做到上天，一個卻在經