3%，占總營收27.1%。同時Molly的出現也打破了此前泡泡瑪特以第三方商品為主的產品布局，成功讓泡泡瑪特扭虧為盈，也可以說Molly是拯救了泡泡瑪特的IP。
而Molly這一IP就是香港設計師王信明在2006年設計出的形象，并沒有動畫、影視等內容支撐。
從IP運營這一角度來看，泡泡瑪特的盲盒營銷也是IP運營的一種方式。盲盒營銷的方式使部分款存在稀缺性，消費者在得到這些稀缺款式之后，會自然的在自己的社交關系鏈或社交平臺上分享，增加IP的傳播度。同時，泡泡瑪特會控制每個系列的生產量，推出限量節日、聯動系列，也可以增加商品的稀缺性，增加IP的商業價值。
迪士尼與泡泡瑪特的IP運營方式不同，也就造成了消費者對于兩者IP衍生商品的消費需求出現不同點。
迪士尼的IP衍生商品被內容體系賦予了人設、事跡，很多消費者是出于喜歡這一角色而購買它的衍生商品。
而泡泡瑪特的IP衍生商品沒有內容體系支撐，沒有設定很清晰的性格、事跡。那么消費者就可以將自己期望的人設賦予商品，甚至可以自己給潮玩編一個故事。另外，盲盒的形式也為消費者帶來收集需求。
相較于迪士尼來說，泡泡瑪特的IP運營出的潮流玩具更具想象力、自有度。而迪士尼的IP運營使旗下IP更具生命力。
從泡泡瑪特與迪士尼現在的IP運營情況也能看出二者的不同。
現在泡泡瑪特運營的IP數量很多，但是商業化價值高的很少。2019年營收占比超過5%的IP只有4個，有6個IP貢獻了64.7%的營收。而且泡泡瑪特的IP由于沒有內容支撐，不易出圈。
而迪士尼的老IP常青，米奇IP已經92歲了。且迪士尼每年都會有新推出的動畫、影視，用于打造新IP、運營老IP。
當然，不論兩者的IP運營方式如何，產生的商品一定程度上都能滿足消費者的陪伴需求。世界上很多人的童年生活中都有迪士尼人物陪伴，而在現代越來越孤獨的成年人生活中，泡泡瑪特潮玩娃娃的陪伴作用逐漸顯現。
IP運營方式與迪士尼的不同，同樣會限制泡泡瑪特的商業化能力。在國際上比較成功的無內容商業化IP就是擁有HelloKitty的日本企業三麗鷗，不過，三麗鷗近幾年的利潤也在降低，沒有內容支撐的IP很難維持熱度。
泡泡瑪特不止要向迪士尼努力
泡泡瑪特根本上是一家潮流玩具公司，目前泡泡瑪特的IP運營依賴于長期推出不同系列來保持生命力，價值還是主要體現在刻意營造的“稀缺性”。是否采用內容來增加IP的生命力是泡泡瑪特需要考慮的問題。
泡泡瑪特IP運營的前輩三麗鷗，已經把HelloKitty的影視化出演權利交給了好萊塢華納兄弟旗下的新線影業，同時也在積極擁抱互聯網媒體，Kitty在2018年也在YouTube上出道。老前輩已經在擁抱內容，泡泡瑪特的Molly該如何呢？
而除了IP的生命力問題，潮玩市場的整體環境同樣也是泡泡瑪特應當注意的問題之一。
根據弗若斯特沙利文報告，中國潮玩零售的市場規模由2015年的63億元增加至2019年的207億元，復合年增長率為34.6%，2024年市場規模預期將達到763億元。中國潮玩零售市場規模逐漸增大，且擁有很高的增速。
在這一增量市場中，根據弗若斯特沙利文報告中，按2019年零售額計算，泡泡瑪特在中國潮流玩具市場的占有率為8.5%，位于行業第一的位置。第一位在整個市場中占有率低于20%，屬于分散型市場。
蘭徹斯特法則提供了一種說明彼此戰斗力的關系理論——射程距離理論。簡單的說，就是當兩家公司綜合競爭時，戰斗力關系需要達到根號3以上，才能擺脫對手的攻擊。
按照這一理論對潮玩市場進行分析，可以發現，第一位市場占有率僅有8.5%，各個公司的戰斗力關系在根號3之內，各品牌變動的可能性極大，誰投入資源都可能改變競爭格局。
泡泡瑪特所在的潮玩市場尚未形成頭部，競爭仍然激烈，需要繼續投入資源。泡泡瑪特目前在挖掘設計師、進軍海外等方面已經開始發力。而他的競爭對手們如阿貍、羅小黑、tokidoki、若態等也都有自己的受眾，且也都在原創IP、設計上發力。
另外，泡泡瑪特在投入資源的同時，也要注意補足自己的“蟻穴”。
學者盧泰宏在《消費者行為學：中國消費者透視》一書中指出，數字時代提供的便捷，令消費者變得越來越挑剔，他們越來越注重服務質量和產品體驗，但對產品和品牌的忠誠度降低，隨時準備更換供應商，因此，「他們擁有不同于以往的、對市場更大的影響力和主導權。」
在現在這個消費時代，品牌商的一點小瑕疵也會影響消費者對產品和品牌的忠誠度。對于泡泡瑪特來說，IP與盲盒營銷是增加消費者粘性的方式，但同樣也會成為泡泡瑪特潰敗的“蟻穴”。
首先，消費者對于潮玩商品的原創性要求很高，而泡泡瑪特的AYLA娃娃動物時裝系列被消費者扒出抄襲DC娃社。今年二月份，消費者對泡泡瑪特進行了集體投訴，最終以泡泡瑪特道歉、下架抄襲商品收場。
其次對于IP商品，消費者并不意味著不注重產品質量，相反，消費者還會去仔細觀察細節。比如手辦，價值幾十塊的盲盒手辦、100塊左右的景品手辦與好幾百乃至上千的手辦，消費者對于細節的要求是不同的。
而“盲盒”這一銷售方式，阻礙了消費者對于商品質量的維權。在泡泡瑪特的天貓旗艦店的商品頁面都寫著不能退換，但是消費者在承擔商品不同帶來驚喜的同時，還要注意會不會踩到產品質量的坑。
在黑貓投訴、聚投訴等投訴平臺上能看到許多有關泡泡瑪特產品質量問題的投訴，消費者收到瑕疵品卻不能退換，有消費者反應打開商品是壞的，卻只能寄回維修，但不能更換。
除了質量問題外，泡泡瑪特還有虛假宣傳的問題。中國消費者報還曾報道過泡泡瑪特買粉絲小程序商店消費者提出退款才給發貨、“新品優享禮包”虛假宣傳等問題。據天眼查APP顯示，早在2017年，泡泡瑪特就因虛假廣告被北京市工商行政管理局朝陽分局處罰。
在數字化消費時代，信息傳播變得更加便捷，企業、品牌在更容易宣傳自己的同時，負面影響也會傳播的更快，容易成為“千里之堤”上的“蟻穴”。
據說，泡泡瑪特的Molly能夠成功，正是CEO王寧在日本sonny angel停止合作之后在微博上向消費者調研發現的Molly。而現在的泡泡瑪特，同樣也要注意來自消費者的聲音，預防“蟻穴”，修繕“蟻穴”。
結語
憑借IP運營與盲盒營銷轉虧為盈的泡泡瑪特，在IP運營的方式上與迪士尼并不相同，而除去IP生命力問題之外，泡泡瑪特本身還要面臨市場環境與負面消息影響等方面的問題。
盲盒這種形式具有一定的“博彩”性質，重點在于滿足消費者的好奇心、收集欲，而對于IP的長線運營，尚待時間考證。與盲盒經濟相似的日本扭蛋經濟，行業中的頭部企業大多是靠內容IP，直接商業化的原創IP的熱度具有一定的時間性。
而再給泡泡瑪特5年時間，泡泡瑪特的商業IP，真的會像迪士尼一樣有價值嗎？
泡泡瑪特買粉絲小程序營銷的弊端是質量不穩定
根據查詢相關公開信息顯示，泡泡瑪特買粉絲小程序營銷質量有問題難退換，不能換貨，只能快遞回來返廠維修，維修時間需要2到3個月
基于我們對大零售、大消費、大社區的關注維度，我們列出了幾個關于2022年商業趨勢的關鍵詞：
小而美、縱向一體化、品類奇點、盈利、嵌入感、主理人、生活方式提案、農產品品牌化，這也是未來一年我們持續關注這些領域的主要切入點。
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一個零售和電商、近場和遠場、實物和服務、興趣和搜索等以前涇渭分明的零售形態，正在朝充分交織、高度協同的“大零售格局”演變。
零售的本質是信息、交易和物流。“大零售格局”出現的原因是，互聯網依靠流量能力來聚合信息、撮合交易、提升流通效率的潛力已經發揮到極致。接下來，通過技術整合協同不同的零售業態，以深入上下游改造供應鏈、搭建更堅實的流通體系，就成為要比拼的硬功夫。
阿里、拼多多、京東、美團在產業帶、產地倉、物流倉儲、農業和硬件技術領域的投資就源自于此。
例如新近動作頻繁的美團，正在以本地生活服務領域積累的流量能力和即時配送能力為根據地，向社區團購（美團優選）、近場電商（美團閃店倉、美團買菜）、遠場電商（團好貨）進攻，“大零售”會成為美團未來十年的第二發展曲線。
以此觀照，美團的老對手不再只是“餓了么”這樣的餐飲外賣平臺，而是阿里新組建的中國數字商業板塊（包括大淘寶、B2C零售、淘菜菜、淘特等），以及同屬于俞永福分管的生活服務板塊和同城零售。拼多多在布局的網絡電商及社區團購，京東在布局的社區團購和同城零售（協同達達），都會成為接下來巨頭們會交鋒的正面戰場。
與業態融合一體兩面的趨勢是，巨頭越來越明確的邊界能力和協同意識，比如交易平臺和種草平臺的合縱連橫。抖音立足推薦電商、補齊搜索電商、發力本地生活服務，加上其與每日優鮮的合作，以及快手與美團的戰略合作，都屬于立足流量能力、聯合已有的供應鏈補齊交付履約能力的典型體現。
需要強調的是，大社區近兩年以來強調的所謂“電商閉環”，并不是真正的閉環，而是“一套供應鏈供全網”的典型體現，例如抖音快速切入電商實物交易、賣電影票等本地生活服務，相當于給已經互聯網化的供應商們開了個插件接口。
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所以，阿里、京東、拼多多在供應鏈的長期投入，也會發揮越來越重要的價值。阿里2021年底的組織結構大調整中，國內商業B系和C系的打通，也是為了充分釋放其供應鏈優勢。
零售加速融合背后，是一個新的消費格局正在形成。我們關注的大消費格局，是一個包含了從人群需求、供應鏈、新品牌，到種草平臺、交易渠道，以及物流倉儲、數字化技術等基礎設施的大行業。
這個行業正在呈現出從線上到線下、從流量到貨品、從品牌到產業、從中國到海外的幾個確定趨勢。
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過去幾年，電商平臺推動下的新消費浪潮中，新品牌是主角，VC提供彈藥，社區販賣流量，頭部主播扮演買粉絲，各垂直品類格局初定。
被驗證過的品類中，一二名試圖捅破品類天花板，三四名尋找新出路。被證偽的品類中，如果一二名銷量衰退，三四名也融資不暢。
品類格局初定后，縱向一體化會成為核心趨勢。一體化由兩個要素驅動，一個是頭部品牌通過自建產能、自控渠道往上下游走，另一個是頭部企業加速進行數字化、智能化的改造，從而實現對產業從供應鏈到品牌再到交付的全鏈條協同，最終效果是產業的縱向一體化協同程度會加深。
Rio、蜜雪冰城這類公司的核心壁壘就在于其供應鏈價值，而非單純的C端品牌價值。比如，Rio的母公司百潤開發的香精香料除了自用，還供應給百事可口、元氣森林、農夫山泉和相當一批低度酒品牌，B端收入已經占到其總收入的10%。
這一波新消費浪潮中，跑出來的新品牌的頭部效應、平臺效應、盈利效應、出海效應，也會成為未來一年更明確的發展趨勢。
泡泡瑪特、完美日記、元氣森林等頭部公司已經開始從品牌到平臺的探索嘗試，頻繁的投資和收購行為，上游供應鏈、研發的持續投入，就是這種體現。
一旦頭部公司平臺化，其縱向的產業整合、橫向的邊界拓展，就會帶來更大的發展空間。其產業鏈主角色，還會成為小而美品牌的最終資本歸宿。
依靠國內供應鏈、渠道尤其是流量運營的溢出效應，頭