文化為基礎，圍繞提高效率和增加效益，發揮和運用激勵約束手段，建立完善符合國家法律、市場要求和企業實際的管理制度，做到規范員工行為與提高管理效能的有機融合；以創新項目文化為重點，規范企業文化標識體系應用，加強文化設施建設，優化工作生活環境，維護提升企業信譽，打造市場過硬品牌。
十四、精神文明建設
堅持和樹立全面、協調、可持續的科學發展觀，鞏固和擴大黨員先進性教育成果，著力抓好各級領導班子和干部隊伍建設，認真落實黨風廉政建設責任制，進一步加強和改進基層黨組織建設，充分發揮黨員的先鋒模范作用，再創“總公司四好班子”的榮譽稱號，為推進企業持續快速健康發展提供堅實的思想政治保證。持續開展創建“四好領導班子”、黨員“爭先創優”活動，全面爭創“文明單位”或“文明單位標兵”。重視發揮工會、共青團等群眾組織的“三貼近”優勢，充分調動一切積極因素，推動企業全面發展。 企業精神
不畏艱險、勇攀高峰、領先行業、創譽中外!釋義：中國鐵建的前身是中國人民解放軍鐵道兵，曾經創造了名垂史冊的輝煌業績，形成了“逢山鑿路，遇水架橋，鐵道兵前無險阻，風餐露宿，沐雨櫛風，鐵道兵前無困難”的鐵道兵精神。在新的歷史時期，這支隊伍發揚鐵道兵特別能戰斗的精神，與時俱進，勇攀高峰，再創新業，努力做大作強企業，拓展兩個市場，實現領先行業，世界一流，在國際競爭中永立不敗之地。 企業理念經營理念： “誠”：忠誠于黨和國家、真誠于業主用戶、坦誠于職工群眾； “信”：講政治信仰、有必勝信心、守企業信用； “精”：在管理上精耕細作、在質量上精益求精、在理財上精打細算； “實”：講實際、辦實事、求實效。企業“三標一體化方針”： 質量、環保、安全并重 方針、目標、措施預控 遵章守法、文明創新 保護生態環境 關愛員工健康 鑄造精品工程 企業價值觀 誠信、創新永恒，精品、人品同在。 釋義：中國鐵建的核心價值理念是誠信和創新，以誠信為根本動力推進企業發展，以創新為最大智慧贏得天下用戶；中國鐵建的最高價值取向是造就對人類和自然充滿關懷的建筑藝術品和高素質的員工隊伍，精品人品二位一體，缺一不可，使建筑產品人格化。 “實干興企 實干增值” 釋義：“實干興企，實干增值”。是集團公司高層領導在企業管理實踐中，高度總結提煉出來的，是十二局集團優秀文化的重要組成部分，旨在引導集團廣大員工倡導實干風尚、培育實干品質、養成實干作風。
建筑為本—工程建筑是支柱產業和立足之本，也是產業結構調整、業務擴張的前提和基礎。未來戰略重點必須堅持以“創規模、增效益、樹品牌”為發展重任，將傳統建筑產業發展為現代建筑產業，穩步提高工程承包的經營規模和盈利水平。
相關多元—充分利用主營業務優勢和企業品牌信譽，以工程建筑產業為紐帶，以產業結構調整為手段，根據產業發展的周期特點，構建布局合理、功能明確、產業集聚、特點鮮明、分工協作、差異發展、低碳環保的相關多元化發展體系。
一體運營—通過產業鏈縱向、橫向的業務拓展，構建設計與施工一體化、資本運作與相關產業運作一體化、國際與國內一體化的運營模式，全面提升企業管理水平，深入推進和落實科學管理、精細管理和精益管理，加強業務協同機制和管控手段，擴大品牌影響力，推進系統集成和優勢互補，提升整體運營效率。
科技驅動—加快科技進步和創新，大力提高自主創新能力，真正走上科技創新驅動內生增長的發展軌道。
轉型升級—堅持在發展中轉型、在轉型中發展的思路，大力推進產業結構戰略性調整，促進經濟增長向相關產業協同帶動、資本運營協調拉動轉變，構筑符合國家產業方向的高新產業體系。具體說，要循序漸進推進八大轉變：從依靠鐵路施工建設為主向路內外建設并舉轉變，從依靠工程建筑產業帶動增長向依靠相關多元化產業協同帶動發展轉變，從規模增長目標向以結構質量效益為根本的發展目標轉變，從以國內市場為主向海內外兩個市場均衡發展轉變，從勞動密集型向管理技術資本一體化轉變，從依靠生產要素驅動向依靠科技進步、職工隊伍素質提高、創新驅動轉變，從粗放化、經驗化發展向內涵化、精細化、集約化發展轉變，從同質化、綜合化、分散化發展向專業化、差異化、產業集中集聚化發展轉變。
惠企利民—切實維護企業發展大局，保障員工合法權益，實現企業與員工雙贏。 圍繞國內和國外兩大市場，做強做優“工程施工總承包、房地產與小型資本運作、勘察設計試驗”三大板塊，兼顧工業、教育培訓和服務產業發展。整合資源，強化基礎，規范內控，提升工程公司專業化施工能力，構建以工程隊施工為主的總體格局，力爭兩到三年跨入股份公司先進行列，三到五年打造具有強勁發展力的優秀建筑企業集團。
一、業務發展戰略
國內工程施工承包業務——在穩定規模的基礎上穩步提高收益，提升專業化水平，形成鐵路、公路、城市軌道交通、市政基建、房屋建筑五大核心市場和水工、電力、環保三大拓展領域的市場結構。全面提升施工管理水平，積極穩妥推進從施工總承包逐步向工程總承包的轉變。
海外工程施工承包業務——轉變思路，調整結構，加速推進“大海外”戰略。進一步整合海外資源，按照區域化、專業化、差異化的發展戰略和發展原則，全面提升海外項目工程總承包能力，海外項目資本運營能力，實現海外設計買粉絲與施工環節、運營環節的無縫銜接。大力開拓房屋建筑、給排水、水工、電力工程等相關市場，形成鞏固非洲、中東市場，逐步滲透發達國家市場的海外經營布局。
房地產業務---通過增強房地產開發能力，完善區域布局，形成有競爭力的系列產品，積極推進與工程承包、特許經營等其他業務的協同，建立以住宅為主，商業地產開發和有型物業并重，適度參與保障房建設的綜合房地產開發模式。
小型資本運作業務---積極主動參與小型資本運作項目，對二線城市小型BT、BOT效益比較好的項目要跟蹤并及時上報，努力爭取股份公司的優惠政策，多參與小型資本運作項目的建設管理。
勘察設計試驗業務——以建筑設計為核心，發展房建、城軌、公路、市政等相關勘察設計業務，大力提升工程實驗檢測能力，加快海外市場的開拓力度。
二、 組織管控戰略
1、組織定位
圍繞集團公司、工程公司兩級管理體制，構建決策科學、功能明確、責權清晰、協作支持、有效銜接的主體功能定位體系。集團公司定位為市場開發管理中心、資源配置中心、利潤中心、人才隊伍建設中心、自主創新中心、風險控制中心；工程公司定位為生產經營實施中心、生產要素及資源組織中心、成本控制中心、實用人才建設中心。
2、管控模式
集團公司管控模式逐步實施由職能管理為主向事業部制管理為主轉變。對不同業務根據其成熟度、重要性、風險大小和管控習慣等因素采取不同的管控模式，對工程建筑、房地產、資本運營等業務采取戰略控制型管控模式，并實施指導和監管。
三、 資源優化戰略
遵循“發揮和調動集團公司、工程公司管理的積極性和主動性、系統配置資源、統籌協調發展”的基本思路，按照“發揮資源利用效率、投入產出效益最大化”的基本原則，充分利用國內國外“兩個市場”和“兩種資源”，有效促進各單位有所為有所不為，實現同質化企業的差異化發展。
1、生產資源優化
積極推進業務分散重疊、經營效率低下、資產盈利不強、資源利用效率不高、無法形成規模優勢的企業和資產專業化重組。
2、房地產資源優化
充分認識房地產行業開發周期長、資金密集、風險大的產業特點，切實以規模和效益為導向，形成以房地產公司為主輻射全國的發展布局。
四、 職能發展戰略
1、科技戰略
根據產業經濟布局和行業發展趨勢，構建前瞻性和應用型相結合的統一的科技戰略，形成以集團公司技術中心為主，充分發揮利用工程公司科研資源及外部相關資源，采取研發聯盟方式，積極開展共性研究及重點項目的關鍵性應用研究，構造科技競爭優勢。
2、人力資源戰略
以“控制總量、調配資源、優化結構、提升人力資本價值”為戰略導向，從傳統的人事管理向現代的人力資源管理和人力資本管理轉變。強化人才培養能力，開展職業生涯規劃，建立健全符合集團公司發展的招聘、培訓、使用、考核、薪酬激勵機制。探索切實可行、符合企業實際的人才發展戰略，留住、培養、吸引一些建筑企業需要的高端人才。
3、財務戰略
堅持科學發展觀，把強基固本和提升能力作為財務管理的主線，把夯實基礎和集中管控作為主攻方向，把財務監督防范風險和財務評價績效考核作為著力點，把推進信息化建設作為重要支撐，把全面預算管理和責任成本管理作為手段，把提高經濟效益作為出發點和落腳點，把推進財會隊伍建設和財務創新作為強大動力，全面提升全系統財務管理水平。
4、信息化戰略
遵循“建設與應用并舉、管理與效果并進、當前與長遠并融”的信息化建設方針和“立足現實、著眼長遠、統籌兼顧、協調發展”的信息化建設原則，按照“速贏”與“長效”兼顧的策略實施信息化，推進信息化建設達到國內同行業先進水平，有力支撐業務運營。
5、企業文化戰略
繼承發揚以鐵道兵光榮傳統為主體的企業文化，融入業績為先、效益第一實現卓越的強勁文化因素，構建新時期具有自身特色的、支撐發展的企業先進文化體系。進一步實施文化落地工作，使企業文化與生產過程緊密結合，切實把企業文化轉化為核心競爭力。 集團公司綜合實力顯著增強，承攬、在建尤其是盈利能力顯著提高，主要經濟指標增幅位居股份公司前列；自主創新能力明顯提高，高新技術成為重要支撐；海外經營比重有較大幅度提高，海外產業成為重要經濟支柱；職工受益同步提高，企業更加和諧穩定。產業結構調整取得重大突破，企業集團效應明顯增強。
1、生產經營目標（見主要生產經營指標表）
“十二五”期間完成新簽合同總額1700億元，完成營業收入總額1615億元，實現凈利潤總額26.822億元。到2015年資產規模達到220億元，資產負債率控制在84.72%以內。
2、企業管理目標
資質就位目標：2011年12月31日前，集團公司在鐵路特一級資質重新就位。各子公司按照新一級資質標準在國家要求的時間期限內重新就位，力爭在保持原有資質類別和等級基礎上，個別業績比較充足的公司在等級范圍上有所突破。
法人治理結構目標：按照股份公司工程公司關于加強建設的要求，規范各子公司執行董事、總經理、經理層、監事會的權責，提高法人治理機構決策效率。
工程隊建設目標:通過自身培養骨干和建立定點勞務基地的方式，用3至5年時間逐步形成以自有專業工程隊占50%、架子隊占30%為主，專業分包和勞務工序分包占20%為輔的施工隊伍管理結構。
工程公司建設目標：2011年爭取一家實力較強的子公司進入股份公司20強， 2015年爭取兩家邁入股份公司20強的先進行列。根據注冊地位于縣級城市的子公司在相關省市發展的基礎和態勢，適時合理調整其戰略布局，為工程公司發展注入新的活力。
管理成果創新目標：爭創股份公司以上級別現代化管理創新成果10項，其中獲省部級以上優秀成果獎2項以上。
3、安全質量目標
安全目標:年度事故重傷率控制在0.6‰以內；百億元施工產值職工（民工）因工死亡率控制在2人以內。
質量目標：年度工程質量一次驗收合格率100%，竣工交付使用的工程質量全面達到國家、行業標準及合同承諾要求，杜絕工程質量較大以上事故。
創優目標：創國家級優質工程(含中國土木工程詹天佑獎、