：“最近我正逐漸減少我的工作時間。我不是有專業經營人士嘛。”
1984年創辦聯想的柳傳志，對第二年出席IBM代理商大會的事情至今刻骨銘心。他當時是穿著父親的舊西服坐在后排。那是一次新鮮的又令人驚奇的經歷。不久之后，他就開始在中國市場代理銷售IBM電腦。
柳傳志對此表示：“那時我們根本不會想到有一天會去收購IBM的電腦事業部。因為那是無法想像的，也是不可能實現的。”
但2004年無法想像的事情發生了改變，聯想收購了IBM的電腦事業部門。目前任聯想總裁、當時任總經理的楊元慶推動了收購工作，雖然其他董事長一致反對，但柳傳志還是相信了楊元慶的判斷力。
聯想獲得了直到2010年使用IBM商標的權力，但聯想卻決定在今年摘掉IBM商標。聯想的這一舉措充分反映出自信感。
聯想最近正在與蘋果公司在超薄筆記本電腦市場領域展開競爭。蘋果公司總裁史提芬-喬布斯于今年1月推出號稱世界最薄的筆記本電腦“Mac book Air”之后，聯想也推出了“Think Pad X300”。雖然聯想的X300系列在電腦重量上以0.03公斤的優勢領先，但在薄度上卻落后“Mac book Air”很多。（X300的尺寸為1.85至2.34公分，而Mac book Air僅為0.41至1.93公分）。
柳傳志總裁的發展欲望還沒有得到滿足。去年聯想曾出面收購荷蘭佰德電腦公司，但因競爭對手的牽制無果而終。柳傳志說：“為發展企業，并購是必要的手段。不僅是聯想，任何企業都應該去做這件事。聯想今后還將致力于計算機領域的并購事業。”
問：人生的座佑銘是什么？
“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”(“弘毅”兩個大字目前仍掛在他的辦公室。)
問：做為領導，最重要的素質是什么？
“首先要懂得樹立目標。我說的是非常明確的目標。我覺得只有描繪出未來藍圖，才能引領公司上下一同向前走。第二是具備道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人們，才能讓人們團結，形成良好的溝通。當然知識能力也很必要，領導要善于學習。”他說自己在運營公司時有幾點比別人相對強些。“公司成立時有10個人，但因資金不足，無法按他們工作量發放薪水。要使人們團結，凝聚在一起，只能由我來做榜樣。所以我做很多事，卻拿得很少，這樣一來別人也就跟我學了。我想，與現在年輕人相比，在這一點上我與他們不太一樣。從企業成立到現在，我一直以企業利益為優先。而且我做企業，從沒有做過拉山頭的事。因為沒有派系，也就沒有‘誰的人’這樣的問題了。”
他說自認為在培養人才方面比別人做的好，因為他非常重視這一點。他說，聯想能夠成長為世界級企業，第一個原動力也就是重視人才。
“我認為領導在小公司是干活比較重要，而在大公司是管理重要些。每當我做事時都感到培養人才很重要。今天的聯想能在各領域開展新業務就是因為有許多年輕人才在嶄露頭角，而這與‘感性’有關。我從來不把好的業績全都歸于我的功勞，也不去做大權獨攬的事。我為職員們提供了發揮能力的舞臺。”
問：培養人才的方法是什么？
“提供發揮能力的舞臺最重要。之后，明確業務范圍、責任和權力以及最后能夠獲得的利益。剩下的就是他們的事情了。讓他們自己去想如何能做到更好。我們把這種做法稱為‘發動機文化’，干部是大發動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力才會更大。下面的員工不能成為發動機的傳動裝置。”
問：一直以來在諸多項目上成功的秘訣是什么？
“最大的因素當然是中國的改革開放了。文革時期是什么事也做不成的。第二是樹立很高的目標，并為實現目標不斷地努力。只有樹立很高的目標，才能向目標前進。第三是經常學習，不僅僅是學習書本知識。我從外國公司那里學到了很多東西。美國公司駐中國員工是很好的老師。”
他說鄧小平是對自己的人生影響最大的人。“沒有他的話，就不會改革、開放，中國會很貧窮。當然也就不會有今天的我了。”
他說：“對中國的改革、開放不滿的人應該去北韓看一看。那會讓他們大吃一驚吧。他們會感嘆怎么會這么窮。那里不能說‘金日成’必須要說‘金日成主席’或‘金正日將軍’，可真麻煩。”
柳傳志：“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”
說起“柳傳志式”經營就不能不說他提出的“木桶理論”和“一個指頭”理論。所謂木桶理論是指由幾塊木板組成的木桶能裝多少水取決于最短的那塊木板，企業的好壞同樣取決于企業最弱的那部分，因此要彌補企業弱點。“一個指頭理論”是指伸開手掌中指才是能扎到別人的部位，因此要培養核心競爭力。“簡略地講，首先彌補企業的弱點，然后培養核心競爭力。”現在，這已經成了中國企業爭相效仿的經營理論。
問：請問做出收購IBM這一大膽挑戰的契機是什么？
“非常簡單。我認為，中國市場已經發展到這樣一個規模，那就應該向世界進軍，成為全球化品牌，才能夠獲得收益且壯大起來。有實力的企業必須向世界進軍才行。如同韓國的三星、LG。”
他說收購IBM時存在三種風險。第一是，收購IBM后消費者能否繼續購買產品。第二是，IBM的精英們能否繼續留在公司里。第三就是，解決中國和外國職員之間文化差異。“就目前的情況來看，第一和第二個問題已順利解決。第三個問題是正在解決當中，沒有什么大問題。聯想的業績正在大幅度增長。”
聯想集團很早便引進西方的經營模式，從而才能夠具備有別于其他中國企業的競爭力。韓國經濟研究院樸勝祿博士說：“我在聯想收購IBM電腦部門之前訪問聯想集團總部時，在宣傳或管理等諸多方面感受到了猶如看到一家融合西方系統的韓國大企業。”
聯想集團總裁柳傳志說：“參考外國先進企業的專有技術及海外經營教科書的原理，并結合我們的實情發展起來的。我會這樣說，外國企業擅長按照菜單來制作美食。但我們的情況會常常發生變化，所以必須懂得因地制宜、因時制宜的制作方法。”
他所率領的人事結構不亞于西方尖端企業頗具特色。是徹徹底底地重視成果和能力。聯想集團董事長楊元慶在29歲那年，也就是剛剛進入公司5年時便被提升為計算機事業部本部長，2001年提升為總經理、2005年提升為董事長，真可謂“高速晉升”。
柳傳志稱，可以用三個詞來概括企業。即，“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。“我認為這可是在企業經營中最為核心的部分。應貫穿企業經營的開始到結束。”
他最尊敬的人物是鄧小平和自己的父親。他在飛行員考試中落榜時父親激勵他說：“只要你為人正直，不管以后做什么事情都是我的好兒子。”他說，他將這句話永遠銘記在心。“中國有句話叫‘生財有道’，我在經營公司其間，一直恪守著這句話。這也成為了經營聯想的最最基本的原則。”
問：您沒有當飛行員而是走上了另一條路，后悔過嗎？
“作為企業家，靠科技成果掙錢，給社會帶來生產利益，我覺得我在從事更偉大的事業。我認為我擅長管理，這種能力在辦企業的過程中，似乎發揮得更好。我不僅不后悔沒當上飛行員，而且很慶幸沒當飛行員。后來通過體檢得知我有睡眠障礙，所以我可能不會成為一名優秀的飛行員（笑）。”
問：很多創業者們都在建立專業經營者體制后，又重新返回經營一線。你沒有這種想法嗎？
“（堅定地）沒有。我的想法是，培養公司的核心管理層，讓他們成為公司的主人。這樣才能創造出更好的業績。聯想應該成為‘沒有家人的家族公司’。家族成員經營企業，會很容易把企業當成個人的財產。而且，如果只把經營權交給家族成員，就容易失去其他有能力的人才。聯想不能成為這樣的企業。職員都應該像一家人一樣團結。”
他最近正埋頭看美國前聯邦儲備委員會(FRB)主席格林斯潘(Alan Greenspan)的回憶錄。看了以后還買了10本，送給政府人員和朋友去讀。
他稱該書中有兩點值得學習。“第一，削減一個國家貧富差距等社會矛盾的最佳途徑就是先集中發展，把經濟搞上去后，再順其自然地去解決問題。否則，就會走民粹主義的道路。人為地實現平等，就會走與阿根廷和秘魯相同的路線，很難發展經濟。”
第二，就是要用市場原理管理經濟。美國在尼克松總統任職時期，一旦物價要上升，就用行政手段進行干涉，禁止某些品種漲價，其實卻很難起到作用。國家就像一個人一樣是一個有機整體，頭痛醫頭腳痛醫腳是行不通的。”
他的工作時間很大一部分用于做會議準備。公司每兩個月必須要舉行一次高層領導會議，重點討論未來發展戰略。另外，他還是聯想控股有限公司旗下的2家投資公司的理事長，參與這些公司1000萬美元的以上的投資決策，而且他還擔任聯想的理事。
他在結束采訪后，指了指會客室旁邊的辦公室窗邊的黃牛雕像。雕像下面赫然寫著“蓄勢”二字，甚為引人注目。
“那頭頂著犄角的黃牛正埋頭尋找時機準備蓄勢待發呢。現在的聯想也正處在這種狀態。”不知他的心中又在涌動著何種宏偉輝煌的夢想。
海爾、聯想、TCL企業文化建設分析與比較
企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。
一、 海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點
（一） 企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：
1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。
2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。
3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。
4. 重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他