>8、康輝
康輝地板隸屬于浙江康輝木業有限公司，總部位于浙江湖州南潯，是中國木地板之都的創始企業之一。
康輝木地板目前產品涵蓋實木、實木復合、強化地板，以及木門、韓式地暖等多個產品品類。擁有三大生產基地，6個專業產品生產鏈的專業化木制品企業。
9、揚子
安徽揚子地板股份有限公司成立于2002年，是一家新三板掛牌創新層企業。
擁有4大生產基地，工廠總占地面積約150000平方米，揚子地板在國內已建成一千多家零售專賣店，覆蓋國內大部分城市，并與多家大型房企建立緊密戰略合作關系。
10、大王椰
大王椰地板隸屬于杭州大王椰智環裝飾新材料有限公司。在全國擁有1000余家大王椰品牌專賣店，為消費者提供包括,高端定務，板材(數碼影像板，免漆板、細木工板、飾面板、集成材、板、石膏板等)、五金、地板、移門四大系列的裝飾材料及其配套產品。
大王椰地板截止2016年9月，大王椰集團建立集全國銷售與配送服務為一體化服務網絡，成立華東、華中、西南、新疆、西北、山東、華北等八大運營中心，為30余個省、市地區高效輸送大王椰優質的產品和服務。
環保板材選購技巧：
1、注意板材的環保等級，根據最新國標，板材一般分為三個Enf，E0和E1，環保標準越高，甲醛釋放量越低。
2、根據使用需求選擇板材，不同的空間對板材的功能需求并不相同，例如衛生間需要防水防潮，而臥室需要抗菌、防水、防霉等。
3、盡量選擇大品牌的板材，質量有保證，售后更好。
這是說，早在2004年，這家知名企業的營業額已經達到了1.3十億美元。
這是一個神秘的公司。
貿易是很難看到它的臉
“他們是嚙齒動物，一位同行的快遞公司總裁不屑地說，此外，有政府背景的老將，觀點是完全相反，早在2004年，他建議記者注重到這家知名企業，那年，營業額已經達到13十億人民幣。“雖然從來沒有打品牌，申通，宅急送是不是它的對手。” BR p>人們的信息是很難區分，因為他們想出了只是在電話聽到的聲音SF的運營商，這家公司很少統一標識的車輛，送貨人員自己開摩托車交付他們很少處理與他們的同齡人，從來不做廣告。公司老板從來沒有收到接受記者采訪時，面對央視斷然拒絕，甚至很少有人知道他長什么樣。
DHL國際快遞公司，或宅急送，申通的民營企業，這是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像一家民營快遞公司做國內快遞，但老板是香港居民。
站在物流圈，公司呈現出不同的輪廓。
這是一個投資銀行的資深人士介紹：$ 1.6億美元，年營業額在過去三年增長50％，平均一個30％的利潤率。“中國國內第一家做快遞公司的飛機？你說30年前，聯邦快遞？對于華爾街，這絕對是一個很好的故事。“他甚至計劃這家公司的前景。”按照市盈率15倍計算，上市融資70億投資大眾可以買飛機。 “開玩笑地說。
他真的沒想到這家公司正在認真考慮購買自己的飛機，事實上，他們已經包下所有五個貨運飛機的航空公司，運輸全明示在幾個線和市場，最近被列入議程。
聯邦快遞？我們不認為他們有這么強。“這句話，這家公司名為SF，沒有更長的13年前在番禺，廣東終端“依靠的人，”但飛機而推出的全國性網絡快遞巨頭。
SF速度王偉，香港，現年36歲，SF在掌舵，他領導的企業，充滿了傳奇色彩。百度搜索身家估計超過10萬的數字，結果是零。
記者從接近王偉的碎片拼湊出他的歷史的曲折。
王偉在香港出生，他的父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西的一名教師。王偉，以及對環境的影響非凡的頭腦。
十幾歲，王偉在香港叔叔的手下做小工。后來，他試圖打開工廠，為多種業務，但并未成功。然而，土地成本高，在香港生活的巨大壓力，周邊商業環境的影響，企業經營管理，并逐步形成一個精明的商人的眼光和才華。
20世紀90年代初，經常往返香港和中國大陸王維有時委托的人，捎帶貨物出入境。拘泥王偉發現，深港快遞業務的機會。從他的父親，24歲的王偉與幾個合作伙伴的合作，借用的資金1000萬元已成立一個特別送貨的快遞公司，3月26日，1993年，在廣東省佛山市順德區，SF成立。 p>初期，公司只有5人。時間，包括王偉，沒有人知道將去小公司。
深港線走私人
1992年后，深圳和香港之間形成“前店后廠”的模式。深港專線貨運機會，是那個黃金時代的縮影。
一個突出的問題是，跨國公司在兩地之間的貿易增加，但有限的政策環境，物流已成為香港和內地之間的瓶頸。 “舉個例子，工廠缺少一個調度，今天說，明天，去海關，得到了一個星期，誰可以等得起嗎？”王偉年的創業，但后來專攻保稅物流業務的深圳老板說。在此期間，很多通皮卡件由私人夾帶運往內地，一些專業的“夾帶”出現在深圳和香港之間的日常出行。
成立以來，王偉不僅是老板，但也“走私”，親自上陣交付。這方面的經驗也讓王偉重要經驗，采取行派件硬。公司做大，王偉經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員是好運氣“最可愛的人”。
SF業務開始非標準形式。此外，順德，番禺，香港的陸路口岸到香港及澳門的快船王偉業務路徑依賴。
這個市場有沒有政策門檻，缺乏監管，最初的競爭對手，但王偉迅速從混亂的軌道上揭開進口業務。王偉的男子，根據王偉不是投機性的業務“的原則。”誰只是想要做走私走私的人，你讓他做不會做它。“王偉低于市場平均水平30％的價格拉票，吸引了大批的小型和中小型企業。收到寄售雖然只有幾十元，但生意興隆意外，“每年賺幾百萬是沒有問題的。”
大王偉建立正常的通關途徑，政策的開放和完善，也給了他機會。散“夾帶”一起做生意，包裝成一個統一的快遞快遞系統的運作模式，逐步形成。
做生意的同時，王偉在當地商店的關系網絡建立了一個厚厚的王偉是一個能力很強的人，說實話，為他人著想，看長遠的，能夠處理關系政府，客戶等。“
王偉仔細物流SF活力開始顯現。在這一行開始，看似光鮮的最終難逃“短命”SF深港貨運，但成就的王偉的第一桶金。事實上，碎片開始在香港經營業務仍是順豐業務的主力軍，占到總比例的40％，該公司的業務。
1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，土地使用權在順德到香港，70％的商品由順豐載體。
有一件事可以證明SF的市場地位以及與政府部門的良好關系。回歸前的香港于1997年作為一家國有的中國中鐵快運，希望通過鐵路在香港打開快遞市場，但被送到廣東談判，但碰了釘子，最終由當地海關拒絕。中鐵快運了解到，當地具有壟斷性企業幾乎全部通過香港業務，即使他們開了這條線，不能得到足夠的供應。這家公司是SF。
快速起動
1996年，順豐開始涉足國內快遞。
順豐快遞貨運深圳 - 香港“自然延伸”，最初的產品基本上是深圳和香港的一塊，需求迅速增長，SF就像一塊海綿，瘋狂吸收養分快遞市場無處不在。首次加入SF團隊阿老業務員回憶說：“當時，順豐只有十幾個人，圍在身邊的王偉，吃，住，每天唯一的任務就是跑市場，我們的業務員像瘋狂同一天，早出晚歸，騎著摩托車穿梭在大街小巷。“
很快，SF順德起點，網絡接觸到廣東省以外地區，長江三角洲地區復制我們商業模式，然后擴大到中部，西南，華北。
在順德，大部分新的順豐快遞合作和代理網點。每建一個點，注冊一個新的公司。這種形式和加盟，歸當地加盟商所有分支機構間相連成網。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多余的休假。令人驚訝的是，直到2002年，順豐一直沒有總部，不僅有大量的本地公司，如廣州順豐，中山順豐。
擴大這種“自然延伸”式的自發加入。因此，形成的SF網絡是沒有計劃，但有市場的地方就有網絡。例如，廣東省，下屬幾乎每一個縣有一個SF的網站，并在全省經濟發展水平薄弱，除了省會城市基本沒有網點。
北部快遞公司的老板說，順豐采取了與其他公司一樣加入，但更寬松。例如，加入一個公司的經營手法，為工業和商業程序，加盟商，使用該公司的統一標識，對外承包工程業務的需要。誰可以提供公司的配送中心的貨物走貨，但要對自己負責的收益和虧損的小企業業主。
業務帶動了市場，在市場的時候，是很容易做到的，SF把所有重點市場拓展上，甚至有一個“人海戰術”，有望實現廣種薄收的效果。
起初，SF操作需要一個簡單的合同，店員切割，分區，每個負責的“責任田”。有關負責人的領導下，所有地區業務開拓到了收獲的，并逐漸豐富。一個老業務員回憶說，許多業務員摩托車交付的部分，往往是悲慘的車禍，斷胳膊斷腿是常見。 “舜豐擁茗的回報。”推銷員拼命換來的卻是一個不菲的收入。 90年代末，順豐業務員在廣東省的一些城市，有大量的每月收入上萬元。在這種示范效應，SF網絡拓撲結構張一路順風滿帆。
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SF不僅是開始捉對這個新興行業的機會。在此期間的送貨上門和STO也長大了。雖然SF的商業模式，但巨大的市場，為他們提供了足夠的發揮空間，這些公司從此成為國內快遞行業的世界之一，根據“諸侯”。
總部成立于2002年，順豐在全國共有180多個網點，雖然東部和北部進入市場的不深，但的聲譽一直懸而未決。在20世紀90年代后期，在SF國內快遞業務整體收入的比例也上升至近40％，順豐從“香港”一條腿走進兩條腿走路，與運行的可能性。
SF護理產品定位策略，被認為是一個關鍵因素，以支持其快速發展。
很多“優秀的快遞和物流”的同行，王偉堅持唯一明示，但只有小件，不做重貨。大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分自己的價格體系而設計的，不重疊與四大國際快遞高端，低高端不做五六美元的城市，其余的客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計很簡單，500克不超過$ 20郵費，送貨上門，全國聯網，36小時到達。除了收費逐步增加所花費的時間逐漸縮短，直至今日派件，順豐的產品定位一直沒有任何改變。
據順豐內部人士透露，摩托羅拉等大型跨國公司已經發現了好運氣，我希望他們參與物流項目的投標，但順豐三思后沒有訂單。 “重貨成本，利潤薄，也不是我們的強項。” “他說。”
快遞行業是一個供不應求的市場，已經形成了企業網絡，問題是如何開拓市場，而是如何維護和提高服務。這就像一個人在自己碗里的肉不能完成，不計算搶別人的碗，碟。
王偉的性格也起到了決定性的作用。 “很多事情不是我們想象的那樣簡單，可以說，即使我們并不一定表示充分的深度，更遑論其他。”該知情人士說。 2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產市場的繁榮，王偉心如止水。
王偉沒有潛在的利潤視而不見。為了避免這些問題所造成的過快增長，與他們的同齡人在比賽中不掉隊，順豐采取了獨特的戰略：以提高價格來控制發展的步伐。 2003年，王為強壓力年增長率為50％或更低。在同一時期，順豐500克的價格從15元到20元第二天。 “按照這樣的速度，順豐可以實現每年100％的增長，但這是出于平衡。”順豐內部人士說。
這些舉措從思維活躍，部分從以前的教訓。在內部管理上，S