來減少銷售收入、變相將實際利潤
轉移出境。在當前形勢下，企業的上述行為不僅會成為資金外逃的通道，造成國家
稅收的流失，還會成為外國指責中國低價傾銷的口實之一。
其二，在服務貿易方面，外商投資企業通過管理費分攤以及買粉絲費、技術專利
費的轉移支付，可以達到向境內或境外企業轉移利潤的目的。比如河北一陶瓷有限
公司，與其香港母公司簽訂協議，規定每年按其銷售收入的32%向境外支付買粉絲
費，僅2005年就支付了804萬美元，相當于其當年利潤的3倍。深圳一石化有限公
司，2003-2005年累計向境外關聯企業支付技術轉讓費、服務費和商標許可費1.6億
元，占總管理費用的56.3%，占未彌補虧損2.6億元的63%。其服務貿易開支的比重
之高確實令人咋舌。
在華跨國公司顯然將價格轉移作為主要手段來實現利潤轉移和避稅。在母子公
司財務管控的特點里，我們注意到在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面
預算性，預算結構及運作過程較為復雜。跨國公司顯然深諳此道，其實際運作方法
非常復雜，往往在國外轉好幾個圈，而且內部財務核算有著非常先進的軟件系統，
有的軟件系統國內稅務工作者根本就不會操作，監管極其困難。
(2)資本弱化——虛假虧損的通道
在資本項目交易方面，企業不僅可以通過股權轉讓或注冊空殼公司的方式，將
母公司注冊地變更為離岸金融中心等稅收優惠地區，并通過關聯交易將利潤轉移到
母公司；還可以通過增加股東貸款及資本弱化的手段，盡可能多地匯出債務利息、
減少稅前利潤。國際經合組織對資本弱化的認定標準為企業權益與債務資本之比低
于1:1，美國稅制對此的認定標準為1:1.5。按照中國現行稅法，企業借入外債的應
付利息可從企業稅前所得中扣除。
為了達到避稅的目的，有些外商投資企業就盡可能多地借入股東貸款，將權益
資本與債務資本之比壓至遠低于1:1的國際標準，以通過資本弱化的手段造成賬面
虧損，而實際利潤卻通過債務利息的方式匯給境外的母公司。
除了資本弱化外，現在還有許多外商投資企業通過價格轉移將實際收益匯往在
避稅型離岸金融中心注冊的企業，而國內外商投資企業本身卻長期處于虧損狀態。
在母子公司財務管控體系里，資金管理（Treasury）是一項重要內容。為了獲
貸款的利息卻又使企業的財務費用急劇上升。即便是股份制企業，可以通過公開市
場籌措到大量資金，但是面對資本市場，卻仍然存在一個投資回報的問題。
盡管在國內借款產生的利息也可以從企業稅前所得中扣除，但是與其將利息付
給國內的銀行，還不如以更高的利率向母公司支付，同時達到避稅和利潤轉移的目
的。
（3）新外企是老外企逃避稅收的載體
境外投資方根據兩免三減半的時間段，滾動設立新的外商投資企業，并通過境
內新老外企之間或境內外公司之間的關聯交易讓老外企虧損、新外企獲利則是另一
種逃避稅收的手段。
比如某著名的臺資食品集團，就有按減免稅期不斷增設外商投資企業的趨勢。
該臺資的系列企業，設立后頭兩年的利潤特別多；稅收減半的三年，利潤就顯著下
滑；全額繳稅后，更馬上陷入盈虧臨界點或虧損狀態。而調整新老外商投資企業利
潤的辦法還有前面提到的關聯交易手段。如青島一韓資制鞋有限公司，通過境外母
公司操縱進出口價格，以及讓老外企承擔新外企額外費用的辦法，讓老外企常年大
額虧損、新外企利潤率奇高。該集團在稅收優惠期企業的凈資產收益率曾高達
757%，與經營范圍相同的老外企的持續虧損形成了鮮明對照。
我們前面已經提到，跨國公司有專門的律師團來研究各子公司所在國的法律，
而中國目前在引進外資方面的制度缺陷成為跨國公司利用的環節。對于很多地方官
員來說，引進外資就等于有了政績，因此在引進外資時不注意外資所能帶來的效益。
另一方面，我們看到了外資橫向管控在中國的又一表現形式，對于集團來說，
將利潤從一個國家轉移到另一個國家，以及將稅收轉移至國外，不如在一國內部轉
移來的方便和低廉，并且保證了在子公司所在國再投資時的資金需求。橫向管控的
內容十分豐富。
四．中國企業集團化、全球化過程中母子公司管控的借鑒
策略的制定是戰略制定的順延，我們認為跨國公司的一整套戰略、策略的制定
和實施之所以能夠如此周密和順利，是與其完善的母子公司管控體系分不開的。跨
國公司并不只是在中國針對中國的特殊情況進行利潤轉移和避稅，在世界的各個角
落，只要有利益，只要是在其集團業務范圍之內，他們的母子公司管控體系就會施
加影響，其優秀的橫向管控和財務管控就像雙劍合并，無所不破。
對于中國的企業來說，集團化和全球化是必然的趨勢。沒有這樣的野心，就必
然會落后于其他企業。要想集團化、全球化，就必須加強母子公司管控。
如何加強母子公司管控？中國的企業也并非沒有經驗可以借鑒，在華跨國公司
的許多案例已經成為活生生的教科書。我們暫且不論跨國公司在華利潤轉移和避稅
這兩種做法是否正確，至少在橫向戰略和財務管控方面，有許多值得中國企業學習
的地方。
1．集團的橫向戰略
（1）怎樣理解橫向戰略
橫向戰略是協調相關業務單元的目標和戰略，包括協調現有業務單元和基于與
現有單位的關聯選擇進入新產業。橫向戰略能夠而且應該在集團、部門、公司等層
次上存在。但是，不管企業如何精心地為單個的業務單元制定戰略，它們也只有最
不正規的橫向戰略。然而，可見的關聯仍是形成競爭優勢的主要潛在來源。明晰的
橫向戰略應是集團、部門和公司戰略的核心。
沒有明晰橫向戰略的企業難以頂住始終存在著的使單個業務單元業績最大化而
損害公司業績的強大壓力，尤其是那些有分散決策傳統的企業。
跨國公司并沒有把自己的優勢局限在某個單一部門或者是單一地理區域，而是
從集團利益最大化的角度來衡量戰略的科學性。
橫向戰略是以競爭優勢為基礎的集團、公司和部門戰略的概念，橫向戰略并非
是業務組合管理，它是公司戰略的精華。
橫向戰略是集團公司總部對下屬業務單位在目標、政策上的協調統一。在很多
集團企業中，長期存在著具有戰略重要性的相互關聯，識別這些關聯以及獲取關聯
所帶來的戰略性效益是集團公司超越多企業聯合體的差別所在。
橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應，
在集團化的情況下為下屬企業創造作為單體企業永不能達成的競爭優勢來提升集團
公司管控水準。
中國企業在集團化過程中要逐步習慣全局性的考慮問題，不要過分在意在某個
領域或地區暫時的成敗得失，通過合理的橫向戰略最大化集團利益才是重點。那
么，應該怎樣制定橫向戰略呢？
（2）橫向戰略的制定
Ⅰ.識別關聯。先要科學地鑒別一個公司所屬的各經營單位之間實際上存在的或
潛在的一切有形的橫向關系。在做法上，第一步是檢查每個經營單位的價值鏈，看
是否有共用各種價值活動的實際而可能的機會。開始，應該對似乎已存在著的一切
橫向關系進行鑒別；然后，通過進一步分析，排除那些虛幻的或無實際意義的橫向
關系。在研究橫向關系時，必須對有可能提供作為共用基礎的價值活動的具體特征
進行鑒別。
Ⅱ.評估關聯，如果轉讓專門知識的益處大于轉讓專門知識的成本，無形的相互
關系導致競爭優勢。如果價值活動之間有很多相似點，價值活動對有關產業的競爭
優勢很重要以及公司的專門知識的轉讓能在物質上增強競爭優勢，則轉讓專門知識
就是有益的活動。
Ⅲ.制定橫向戰略，公司如果沒有一個鼓勵在經營單位之間進行協調和轉讓技能
的橫向組織機制就無法成功地發展相互聯系。確定合適的經營單位，把它們組成相
應的集團和部門以及建立鼓勵經營單位的經理人員共事的獎勵制度等諸如此類的措
施，這些對企業的成功至關重要。
前文所述的是橫向戰略的一般制定過程，集團公司在制定橫向戰略時，必須認
清自己的母子公司管控體系，不能離開母子公司管控框架。
2．集團的財務管控
從我們前文的分析可以看出，跨國公司橫向戰略的實施需要集團財務管控的配
合。對于財務管控，中國的企業并不陌生，再小的企業也有財務，也需要財務管
理。但是，企業規模不一樣，財務管理的要求也不一樣。那么集團化公司的財務管
控的要求是什么呢？如何實施財務管控呢？
（1）財務管控的要求
最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有
效的管控體系。
集團化財務管理的關鍵部分就是將戰略、業務計劃和預算管理結合起來，這也
是戰略執行和貫徹的最主要手段。
完善的財務分析和報告體系是實施管理管控的有效手段，而且是支持集團高層
領導進行決策的重要信息依據。
降低財務管理費用，這是是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。
觀察跨國公司在華財務管控體系就可以發現，他們的財務管控體系就是把重點
放在財務管控的效率、成本以及配合戰略的有效性上面。
（2）如何實施財務管控
Ⅰ.健全財務制度
如果會計制度不健全，就會給經營者造成違法亂紀的機會。會計制度是事前的
防范，會計核算是事中的、即時的監督,而審計是事后的監督。一定時期企業財務
管理制度的混亂和財務控制能力的低下，往往是一個企業財務失敗的主要原因。
Ⅱ.財務預算控制
通過編制財務預算，集團公司可以全面掌握所屬企業的生產經營過程。財務預
算下達后，即成為公司的經營目標，執行中一般不需要作調整。特殊情況需作調整
的，要按照程序報董事會審批。集團總部通過對財務預算的動態管理，可以對子公
司及分支機構的主要財務活動實施有效控制。
Ⅲ.對現金進行有效的控制
首先必須杜絕賬外現金循環，所有的現金都必須進入銀行帳戶體系。二是保證
現金全部能夠集中管理。企業可以設立財務結算中心對集團內部得資金進行統一管
理，及時了解子公司資金運營方向。三是做好預算結算工作。日常開支做到事前有
預算，事后有結算。四是超過一定額度的支出項目要經過董事會審批。五是對資金
統一籌集，從而直接控制經營著的投資計劃，對資金調撥、