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2） 合同
3） 付款方式的選擇
樣辦：
樣辦在訂單處理中占到十分重要的位置，故要求對樣辦的要求要小心認真。如客有要求寄辦。在可能的情況下，要盡量寄辦給客人；但要參考下列要求。
公司根據客人要求提供樣辦。但要收取相應的樣辦費用。具體情況以實際操作為準。（具體情況視客而定）
在收到樣辦費用后給客提供樣辦。如國外客戶，樣辦費用要計算運費在內。（特殊情況視具體情況而訂，由部門主管快定）
打樣寄辦后要留存資料，以備查。
所填樣辦單送交會計一份。
合同：
大部分的商業行為都以合同為規范標準。以確定雙方的權利和義務。故如有同客人簽訂合同，則一定要根據合同要求處理。在簽訂合同之前要充分考慮到公司及部門的實際處理情況。如在沒有保證的前提下，不要隨便簽訂。
如客人在合同中列出一些特別要求，要視情況及時與經理取的溝通。確認可以達到客要求后再簽訂。
合同中的四要素一定要仔細核對清楚：（價格，數量，質量要求，交貨日期）在有凝問時要同客人溝通。
新外貿部門的計劃書:第3部分
付款方式的選擇：
公司外貿部門的收款方式暫時為：
現金付款
T/T
L/C
大筆的貨款：公司暫不接受：
D/P AT SIGHT /
MONEY GRAM
PAYPAL
CREDIT CARD
CHECK
等付款方式。
只有公司在收到尾數款后才安排出貨。如在未收到尾數款的情況下出貨時，會計有權利過問，除非主管能給出一個合理的解釋。（視具體情況而訂），但會計一定要通知經理。
工作的開展及要求
1） 展會
2） 雜志及其它煤介
3） 網上平臺
公司會安排參加各種專業的展覽會，以達到推廣公司的目的。具體
參展情況待經理快定。
參加展會除選取國內一些知名展會外，也會考慮到香港及國外的考業展會參展。以每年參加三到四次為限，包括國內，香港及國外展會。（國內展會一次，香港展會一次，國際展會一到兩次）
在行業內比較出名的雜志上發布廣告。
公司會安排選取一兩個較好的網上貿易平臺作為選取客戶的一個方
式，具體細節待經理快定
選取的網上平臺要知名度較高的一些網上貿易平臺。選取不會過多。
以一到兩家為主。
通過其它方式接觸客戶。
首先，組建一個外貿團隊要先把你的構架搭建好，就是要先布好局。根據工作要求設定好職位，只有好的分工才有好的合作。
其次，要有循序漸進的育人計劃。人還是自己培養出來的更合適，人員的培養及晉升要有梯度。從基礎的培養到下一步的提升，要給員工以空間，要讓他有希望和奔頭。
第三，合理的激勵機制。要通過良性激勵機制有效激發每個人的潛力，要給員工挑戰的同時給予合理的薪資待遇。讓他在發展自身、體現價值的同時有很好的物質保障。
第四，培養標桿員工。這樣的標桿員工會給團隊營造積極的氛圍，使整個團隊有了學習的榜樣。
第五，營造良好的學習氛圍。將團隊打造成為學習型組織，這樣大家會將精力集中在學習中，而不是爾虞我詐上。
通用公司杰克.韋爾奇的管理智慧(經典)-本資料來源于夏濤博客，希望對您有幫助，若您還有其他問題，建議買粉絲夏濤先生。
1、集中精力，絕對不妥協的向官僚主義開戰。
2、竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。
3、對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。
4、始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。
5、在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。
6、只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。
7、任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。
8、不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業。
9、只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。
10、灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。
11、建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。
12、讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。
13、機會來臨全力爭取。
14、換人不含糊，用人不皺眉。
15、在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。
16、剔除沒有激情的人。
17、制定跳起來才可能夠得到的目標。
18、先于變化采取行動。
19、將員工的學習與晉升直接掛鉤。
20、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21、建立公司內部學校。
22、討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
23、槍斃一切形式主義的官樣文章。
24、隨時準備全面分析對手可能采取的行動。
25、通過數字化使公司更加靈活。
26、讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。
27、將公司的內部和外邊文化區別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。
28、管理越少，公司越好。
29、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
30、在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。
31、官僚主義往往與形式主義為伴。
32、尋找有團隊激勵能力的人。
33、與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。
34、不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。
35、小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。
36、不要以命令組織公司的運行。
37、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。
38、態度決定一切。
39、將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。
40、公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
41、生產率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。
42、舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
43、不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。
44、從監視者、檢查者、亂出注意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。
45、通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。
46、一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。
47、好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。
48、讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。
49、懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離開總目標仍然很遠。
50、鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
在以上的50條當中,我看到了前阿里巴巴首席運營官關明生的管理風格,也同時從阿里巴巴早期企業文化當中感受到這些,這些也決定了阿里巴巴今天的成功.
聽過陳碩老師的相關講課，他提到一個團對的領頭人，外銷團隊的高管必須自己搞清楚以下的問題，才能做好團隊管理工作：
1、 企業的海外總體營銷策略及團隊的規劃
2、 外銷團隊的管理模式
3、 海外團隊的構建與高效管理
4、 企業的海外融資渠道與外匯風險管理
5、 全球范圍的物流管理與離岸管理
在各位看官看之前，我必須給大家潑下冷水--- KPI不是萬能的，如果選錯了人KPI可能會起反作用。在我看來KPI在整個管理體系中起的還是輔助作用，如果連KPI都達不到的人（或者沒有決心達到的人肯定不是好員工）
這里先回顧一下我在深圳分享時候說的外貿團隊的一個大前提：人。團隊選人就跟外貿公司選品一樣重要，選對了人基本上就成功了80%以上。在有一群對的人的前提下再用KPI等管理制度來引導和激勵大家朝著正確的方向努力，這樣外貿團隊就比較有希望可以做起來。
好了，不多說其他，先進入我們的正題：
KPI的定義：Key Performance Indicator，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。我認為：KPI如果做到位了，才有達到設定的目標的可能。所以基于此，KPI就跟考勤等公司制度一樣，是作為制度強制執行的。
我認為外貿銷售團隊的KPI可以按照過程和結果兩個方面去設定。如果對象是外貿經驗不足的新人，可以設定過程KPI，如果是老鳥就可以設定與結果掛鉤的KPI。
過程 KPI 的設定： 因為外貿新人還不具備很強的談單能力，那么我們必須從基本功抓起，就像籃球運動員需要練習力量和體能等基礎訓練一樣（雖然體能力量很好不一定可以成為一個籃球巨星，但是如果沒有體能和力量的話那肯定成不了巨星），我們的KPI在前期可以跟這些過程的訓練掛鉤。雖然我們是看結果，但是如果過程沒有做到位就達不到我們設定的結果。業務基本功不扎實，自然無法成為一個TOP SALES。在對于新手業務員我們可以設定：每天開發信的數量，每天開發信的回復數量，對潛在客戶有效的電話/郵件聯系等等作為KPI的考核去引導業務員如何做好談單的第一步：拿到客戶的回復/詢盤。然后作為主管/經理必須跟他像做project X一樣去教他：如果是我收到這個詢盤，我的思路是什么，我會怎么去處理。（這個過程發費精力巨大，所以我不太建議正在快速發展的公司招沒有經驗的業務員。）
結果導向的 KPI 設定： 對有經驗的外貿業務員可以設定結果導向的KPI。在我看來一個優秀的業務員的能力最大程度體現在開發新客戶的能力上（雖然維護好老客戶也需要一定的能力但是我認為開發能力強的業務員更加稀缺）。所以我比較傾向以新客戶下單數量為考核標準，就算是一個試單，樣品單都算。時間區間的話，節奏快的行業可以設定每個月，比較慢的行業可以設定季度目標。具體數量以你們實際行業的情況來定。或者以業務經理的能力標準作為參考（即是讓業務主管/經理去開發新客戶，ta一個月/季度可以開發多少個新客戶）
無論是過程導向還是結果導向的KPI都不是一成不變的，因為業務員手上業務量，客戶數量增多了的話就沒有那么多時間去開發新客戶/發開發信了。所以在業務的業務量達到一定程度之后可以減少這些任務的數量設置。這個大家結合自己行業的實際去琢磨。
在之前一次分享的時候我也講過，選人的時候，德大于才。在我看來，才（技能）是可以培養的，品德很難重新塑造。有才無德的人是十分危險的。所以對于業務員的品德考核也是必須的，主要包括考勤，團隊精神，責任感，創新改進，品德言行，溝通協調等方面。這個KPI難免有點主觀，一般是主管去考核。如果被考核的對象對考核結果有異議