（主管管理）

總經理

圖2 1991——1995年NRC公司組織結構圖

NRC公司已經擁有了大量的臺式計算機，當政府提出企業使用會計電算化的要求后，會計電算化的概念也很快推開。由于每個“業務口”都要求自己的自主權，各自有不同的渠道和習慣，四個“業務口”形成了三種財務系統方式：

l “第一業務口”找人開發了符合自己要求的財務系統

l “第二業務口”購買了“安易財務系統”

l “第三業務口”購買了“用友財務軟件”

l “第四業務口”由于是工程業務，一般軟件無法滿足，經協商與第一業務口使用同一財務系統。

各自的方案分別提出來，都有自己的道理，也都得到了領導的批準。當時的信息組從信息技術的角度提出了“統一模式”的意見，但沒被重視。財務系統形成了各自為戰的格局，信息組只有希望能將業務管理統一到新的信息系統上來。

1992年中，NRC公司計劃處信息組立項，要求建立新的管理信息系統，新的系統完全擺脫第一代系統的結構，采用新的方式，但涉及到的業務范圍相對這時的企業業務范圍卻很小。

第二代系統建設的方案開發內容僅限于采購、銷售訂單及運輸單據管理。系統的原型采用公司某個子公司信息部門根據自己需求開發的系統，這套系統在子公司內已使用了兩年，使用范圍雖小，但使用情況較好。

總公司的業務較子公司復雜得多，引進的軟件不可能直接照搬使用，需要根據總公司的需求進行二次開發，因為總公司的需求基于的是第一次系統開發時的調研結果。二次開發的工作量相當大，好在此次購買包含源代碼，可以根據業務人員的需求及時修改，但是自身的開發力量不足，公司人事部門根本不考慮給予補充，開發進度慢，對系統投入使用影響很大。系統經過初步的修改即開始推廣應用，希望在使用中逐步調整到位。但是第一次系統開發的失敗決定第二次推廣的難度更大，第一、三、四“業務口”的業務員強烈抵觸使用新系統，相應的管理處也無精力去推廣。最后只有“第二業務口”的管理處室領導比較重視，才得以在其四個業務處和運輸處內推廣使用，邊使用邊修改。好在有“第二業務口”的管理部門的支持，系統才能艱難地使用下去，但系統功能也僅限于業務員制作合同，運輸部門制作單據，業務系統最終也沒有實現與財務系統的數據交換，而且由于統計數據與計劃處的統計數據不一致，被公司責令不得使用系統向外提供數據，系統的數據只能在“第二業務口”內使用。

NRC公司的第二代管理信息系統只是—個短短的過渡階段，1992年開始立項到1993年投入使用，1995年由于企業經營場所的變遷而終止了它的應用。

NRC的第三代系統的推出，完全是由于這一次經營場所的遷移，也正是這個原因決定了第三代系統最終的結果，無法真正完成企業信息化的建設，雖然它已具備了相當高的技術手段。

4. 1995年建立第三代管理信息系統

到1994年，連續三年的經濟熱潮使中國的國有外貿公司成為當時效益最好的企業，在1992年到1994年幾年間外貿公司的確大大積累了一筆資金，但很多企業的錢又很快被“房地產熱”和“進口熱”消耗得所剩無幾。據不完全統計，幾乎所有的外貿公司都投資房地產，幾乎全都被套死，幾乎所有外貿公司都有意無意被違規進口騙去大量資金。

1992年~1994年，NRC公司也在環境的推動下，經濟效益一路增長，公司決定拿出一筆資金投資一個房地產項目，直接的需求是改善自己的經營場所。1994年最終決定重新選址建造自己獨有的辦公大廈——NRC大廈，1994年動工，1995年12月完工。1996年元旦遷入新的辦公大廈。

在大廈設計過程中，根據當時高檔寫字樓的流行模式，公司決定要將大廈建成智能大廈，擁有現代化的綜合布線系統，可用于通訊、監控和計算機系統，這個現代化大廈建造思想給了公司信息小組新的開發環境，也帶來了公司成立以來在信息上最大的一次投入。

1995年后期，NRC公司的組織結構進行了重大的調整。當時國有外貿公司為迎接“入關”的挑戰，建立與國際大公司勢均力敵的規模，提出建立“國際化、實業化、集團化”的綜合商社，其代表企業是“中化商社”。其他外貿公司紛紛效仿，國家主管部門也大造輿論，頃刻間國內外貿商社遍地。NRC公司根據上級的指示，行政兼并了一家內貿公司、一家物流公司、一家設計院、兩個工廠，掛上了“NRC商社”的牌子。通過這次調整，企業資產總額翻了一番，員工數量翻了兩番，下屬企業數量翻了兩番。管理的跨度大大增加，原有的管理層顯然已經無法適應新格局的需要。公司只好增加管理層次，實行事業部制，原有的“業務口”改編為相應的事業部，配備齊全事業部內部的管理機構和職責，兼并來的兩個大型公司改編為兩個事業部，共六個事業部。管理部門增設職能部室一層，職能部下設管理處室，配齊職能部內部的建制和職責，保證職能部室的管理功能可以完全覆蓋公司全部所有的業務領域和經營機構。另外，恢復了信息中心的獨立建制，作為原計劃處改編的經管部的下屬機構，不直接向公司級領導匯報工作(見圖3)。

副總裁

（主管經營二）

總會計師

（主管財務）

副總裁

（主管經營一）

副總裁

（主管管理）

國內外分支機構

第六事業部

第五事業部

第四事業部

第三事業部

第二事業部

第一事業部

黨政工作部 1.黨委辦

2.工會

3.團委

4.老干部處

人事部

1.人事處

2.教育處

3.人才培訓中心

財務部

1.綜合財務

2.資金融通

3.審計處

企業管理部1.貿易管理2.工業管理3.實業管理4.信息中心

企業策劃部

1.規劃部

2.投資管理

3.宣傳處

辦公室

1.秘書處

2.公關處

3.檔案處

總裁

圖3 1995——1997年NRC公司組織結構圖

信息中心選擇了STG計算機研究所作為新的系統軟件開發方。雙方簽訂了軟件開發合同，軟件投入100萬元人民幣，分期支付，開發的內容涵蓋NRC所有業務，主要包括：進出口管理、工程承包管理、財務管理、人事管理、物業管理、辦公自動化及經理查詢等幾大模塊，開發周期定為1年。由NRC公司協助STG研究所進行業務調研，做好系統的分析，完成系統分析后由研究所進行系統設計，經信息中心認可進行開發，開發初步完成后投入試用，并根據用戶的要求進行適當的修改，最終正式上線使用。

STG研究所是一家專業的部屬計算機研究所，擁有很強的科研開發能力，承擔著我國某領域的尖端計算機技術的研究。在市場經濟的推動下，STG研究所成立了自己的計算機公司，依托自身的科研開發力量，承擔對外承攬的計算機工程，在與NRC公司簽約之前STG已經完成了多項計算機工程，但多數以硬件系統集成為主，真正完成企業大型信息系統的經歷不多。但從STG提供給NRC公司的項目隊伍的成員看，承擔軟件制作的能力是不容懷疑的。項目由一位在計算機界有相當聲譽的研究員級高級工程師擔任總負責，由研究所軟件室的主要骨干組成幾個項目小組分別承擔幾個模塊的開發工作，成員以計算機專業的研究生為主，全部是具有很高學歷的重點大學高材生。

項目于1995年9月正式啟動，STG派出項目組進駐NRC公司進行業務調研，到年底完成系統的調研和分析、設計。同時NRC承諾將硬件設備的采購交給STG來進行代理，設備的到貨安裝不能影響系統的開發需要。預計在1996年1月硬件設備到貨，安裝調試，1996年2月完成系統平臺建立開始軟件開發。1996年9月完成全部模塊的基本功能，開始試用并進行適當調試，1996年底完成整個系統，1997年1月正式投入使用。

項目工作按計劃進行。1995年9月，調研工作在公司范圍內開始進行由信息中心的一名技術人員與STG的各個小組組成幾個調研小組，分別召集與模塊相關的事業部的業務人員與管理人員，采用座談、介紹、講解、反饋的方式進行調研。各項工作分頭進行。在調研中遇到的最大問題是，對于許多業務，管理職能部一種要求、事業部的管理處室一個標準、而具體使用的業務員又提出不同的想法，出現了大量的意見分歧，而在意見分歧面前必須有更高一級的領導來協調關系，但是不用說公司領導，即便是事業部的領導都沒有一個人抽時間來過問系統的建立，在他們的心里，計算機系統的建設是信息中心的事情。

1995年底調研工作在紛紛亂亂中告一段落，系統分析和設計工作在調研的基礎上基本完成。硬件設備也如期發到，開發平臺的建立倒不是一件很困難的事情。1996年春節后軟件開發開始進行，由于調研工作采用的是自下而上的方式，所有功能要求都是實際使用者提出的，具體細節變化頻繁，而STG研究所對企業的業務流程和規則又是從零開始，有許多問題在軟件開發中不可避免地出現，所以在開發過程中又加入了許多返工的現象。往往是一個模塊開發到一定階段，不得不再請有關人員坐下來對一些實現方式進行討論，這樣的反反覆覆在開發過程中貫穿始終，而且有些方式吵來吵去最終也無法達成一致，有的在相互妥協后成為蹩腳的形式。

開發工作沒有按照預期的計劃完成，部分模塊在1996年底開始上線使用，另一部分模塊仍然處于相互磋商的狀態。在出現分歧時由于信息中心對公司的業務流程方面沒有權威，無法建立合理的方式，而使用部門又各持己見，公司的權威管理部門又沒有參與項目，公司領導也不了解情況，大量工作一拖再拖。

出口模塊部分分兩個事業部設立，第二事業部是在第二期系統建設時使用過管理信息系統的原第二“業務口”，事業部領導能給予一定的支持，內部管理部門也投入了一些人力，系統在1997年初基本開始上線使用。第一事業部由于業務特殊，又是公司的主要業務環節，系統的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業部領導忙于市場開拓，對系統的使用投入力量很少，系統試用的計劃沒能實施。

進口模塊是由第三事業部使用，這個部門長期業務運作規范性差，業務控制能力不強，業務流程不完善，系統的功能一改再改，試用工作也是斷斷續續，業務員也是憑興趣使用。

工程承包管理模塊軟件開發完成后，使用者反映功能太差，不是他們所想象的樣子，但系統的開發完全是根據本事業部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統調研時的事業部管理部門的人員在系統開發過程中幾乎都煥然一新，調入、調出面目全非，原來提出的要求被后來者全部推翻。

最大的問題在財務系統上。公司采用會計電算化后，各個事業部采用的是不同的財務軟件，到這時已經使用了2—3年，財務人員都對自己使用的系統很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在一種半自動化半手工的狀態下，形成了一種相對平穩的模式。由于幾個財務系統共存，報表合并工作全部是手工完成，內部賬務處理也離不開手工。但即便是這樣，財務部門的人員對新的系統也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結構會有很大的沖擊。因為財務軟件報審必須經內部財務主管同意，問題進入了死循環。新開發的財務系統指導思想是可以與各自的業務系統相集成，業務員的成本可以通過業務系統的操作直接進入財務系統，財務人員可以直接通過對業務系統的數據調研處理賬務，業務人員也可以通過業務系統對財務系統的數據調用掌握自己業務相關的財務信息。但