過程中,一些管理人員通過上述操作先把好企業做虧,做垮,然后再用轉移到海外資產中的小部分把原來企業買下.
除開企業自身原因外,梅新育博士還指出我國長期執行嚴格的海外投資管理政策,對某些企業正常的跨國經營需求形成了妨礙.而通過操縱海外應收帳款科目,企業可以規避管制.
在決定對外投資時,企業可以用海外應收賬款名義將出口收入留存境外,從而規避國內嚴格漫長的審批過程.為了滿足境外子公司的資金需求,國內企業也有可能借助出口應收賬款名義向境外子公司提供資金.
商務部力推"3+1"治理模式
為了應對上述局面,目前,商務部正在力推"3+1"信用管理模式.
韓家平解釋說,"3"是指企業內部應建立三個不可分割的信用管理機制:前期信用管理階段的資信調查和評估機制,中期信用管理階段的債權保障機制,后期信用管理的應收賬款管理和追收機制.
其中,資信調查和評估機制從交易前期的客戶篩選,評價和控制的角度避免信用風險;債權保障機制在交易中期轉嫁和規避信用風險;應收賬款管理和追收機制則在交易的后期密切監控賬款回收,最大限度減少信用風險.
"1"是指在企業內部應建立一個獨立的信用管理機構(人員),全面管理企業信用賒銷的各個環節.
"通過對24家初步建立'3+1'科學信用管理模式的中國企業的調查顯示,管理后的第一年,企業管理費用,財務費用和銷售費用占銷售收入比重就從14%下降到9%;賒銷額平均上升13%;壞帳率平均下降3.6個百分點;銷售未清帳期(DSO)平均縮短37天;市場占有率不同程度上升;企業現金流量適當;綜合經濟效益指標平均上升21%.同時,客戶信用數據完整,客戶服務質量改善,企業各項財務指標全面高于行業平均水平,企業綜合競爭力顯著提高."韓家平說.
來源:21世紀經濟報道__
梅新育:巨額海外應收賬款怎樣產生的
隨著長虹42億元美國應收賬款事件浮出水面,中國出口企業海外應收賬款問題引起了廣泛的關注,從近日召開的"國際貿易中商賬管理與信用建設研討會"上獲悉,中國快速步入世界貿易大國行列的同時,迄今至少有1000億美元的海外應收賬款逾期無法收回,并且這個數字還將繼續增加.(3月29日《國際金融報》)
上述數據是否符合實際,尚沒有政府性的調查報告來印證,但根據已有的數據,可以認定我國企業海外應收賬款中壞賬規模比較嚴重,而且問題由來已久.海外應收賬款中的壞賬除了少部分動用出口企業資本金核銷,大部分都轉化為東方資產管理公司和中國銀行的不良貸款.
無疑,中國企業存在巨額海外應收賬款,首要原因是中國企業信用風險管理意識淡漠且信用風險管理手段缺乏.有關統計表明,中國外經貿企業中只有11%建立了信用監管體系,其中93%為外資企業.許多內資外經貿企業內部要么根本沒有建立應收賬款管理政策;要么應收賬款管理政策淪為空文而沒有落實.一些企業擔心追賬影響客戶關系;一些企業高層管理人員更迭時,繼任者害怕追不回逾期賬款而變為
壞賬,影響其賬面"業績",因而寧愿把前任領導手下產生的逾期賬款繼續作為應收賬款保留在賬上,也不愿意去積極追收……凡此種種,都導致我國企業海外應收賬款及其壞賬率居高不下,但違法和"違規不違法"行為也是造成海外應收賬款的重要原因.
違法造成海外應收賬款的目的是侵吞企業資產.早年常見的手法是出口企業業務人員,利用自己負責從拉業務到貨款入賬全部流程的便利條件,與海外商人勾結,持續不斷向海外商人出口發貨但不積極催款,海外商人則為該業務人員提供回扣,或進一步為其提供海外就業機會,子女海外留學安排等.近年來,心懷不軌者更傾向于自己,家人或部下在海外設立殼公司,作為開展上述侵吞資產操作的工具,降低敗露的風險,并獨吞腐敗"收益".
近年國企改革興起進一步降低了上述操作的風險,因為原來企業管理人員或業務人員如果用上述手段侵吞資產,必然留下大筆爛賬,繼任者上臺之后,他們就有敗露的風險.但在一些國企改革"一賣了之"的環境里,通過上述操作先把好企業做虧,做垮,然后再用轉移到海外資產中的小部分把原來企業買下,就可以掩蓋犯罪痕跡.
此外,還有不少賬面上的海外應收賬款,實際上是企業為了滿足正當跨國經營需求而規避國家外匯管制的工具,可稱為"違規不違法".我國目前資本項目管制仍然相當嚴格,企業境外投資的審批程序冗長復雜,且國內母公司不能對境外子公司提供擔保,海外投資利潤要在規定期限內調回境內.這些規定雖然就總體而言有其必要性,但往往對某些企業正常的跨國經營需求形成妨礙,通過操縱海外應收賬款科目,企業可以規避上述管制.
如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案
激勵機制在績效管理中發揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設最重要的手段和方式，因此科學合理的薪酬激勵體系對企業發展而言非常重要。“水木知行薪酬績效訓練營”有激勵員工的方式、薪酬設計與績效考核設計的方法。
如何合理的設計薪酬結構可以有效的激勵員工？1.根據薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節問題。
2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環來不斷增長組織與員工個人的價值。
3.根據柏明頓的買粉絲經驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。
4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調整。
5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者借助這一機會，通過套改的過程將按照新的規定調整員工的工資。
零售人員的薪酬方案如何設計更有激勵效果？零售業薪資構成與工資計算方法
一、公司薪資構成
工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
中層以上管理人員享有年薪制。
各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。
不同崗位依據的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業員主體是基本工資、提成工資。
二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定
讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。
為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。
計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。
備注：
1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用占比計算更為科學和穩定。
2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調，每一層級間下調10%。
3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。
4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。
5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。
6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采取（2）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。
分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、崗位層級一經確定，薪酬即按層級發放，現月工資發放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平。
三、職能部門工資核定方法
對于職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。
在配置薪酬時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。
四、營業員與外貿業務人員工資核定辦法
對于經營部門的人員，主要根據績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產生不良導向，當企業增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業共度低谷，這是需要關注的。
核定業務員計劃指標，如果屬于自己新開發的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
五、各部門薪資計算方法
營業員每月工資=基本保底工