司根據自身實際經營狀況、市場競爭的激烈程度與客戶信譽情況等制定信用標準，并按規定向客戶授予一定的信用額度。此外，該公司還嚴格控制銷售質量，以減少退貨損失。

⑶開票與發貨。開票與發貨職務相分離。開票以有關票據為依據，如客戶的購貨定單、發貨通知單等。發貨通知單要編號，以保證所有發出貨物均開票。發票和發貨單須經有關主管部門和人員審批。

(4)應收賬款管理。定期檢查應收賬款明細賬余額并進行賬齡分析。定期與客戶對賬，及時催收、回籠資金。確保收到的款項按時入賬，并按事件順序銷賬。

2、生產循環。

⑴生產循環職責分離。生產計劃的編制與復核、審批相分離；產成品的驗收與產品制造相分離，存貨的審批、發放、保管與記賬相分離等。

(2)存貨保管責任與實物安全控制。該公司建立了嚴格的存貨保管制度，以保證實物財產的安全。同時，對存貨規定合理的儲存定額，定期考核，積極處理超儲積壓的存貨，加速資金周轉。

(3)定期對存貨進行盤點，做到賬實、賬卡、賬表、賬賬相符，并購買足額保險。

3、付款循環。

⑴采購，原材料的請購、采購、驗收、付款、記賬必須由不同的人員擔任。采購員只能在批準的采購計劃內就貨物名稱、規格、數量進行采購，不得擅自改變采購價格與內容。

(2)驗收。只有經過驗貨后方可執行付款的審批手續(預付款業務除外)，此舉旨在保證貨物的價格、質量、規格等符合標準。驗收部門則嚴格按合同規定的品種、數量、質量進行驗收。

(3)付款。發票價格、運輸費、稅款等必須與合同復核無誤，憑證齊全后方可辦理結算，支付貨款，且貨款必須通過銀行辦理轉賬。定期核對應付賬款明細賬與總分類賬。

4、信息管理

⑴憑證連續編號。憑證的使用必須按編號次序依次使用。領用空白憑證必須經過登記備案。

(2)建立定期復核制度，定期對憑證的填制，記賬、過賬和編制報表的工作進行復核。

(3)建立總分類賬和明細分類賬，總分類賬和日記賬的核對制度。

(4)業務經辦人員在處理有關業務后必須簽名，蓋章，以備日后追溯責任。

(5)建立完善的憑證傳遞程序。

(6)執行定期的會計信息分析制度，以便及時發現信息失誤。

在內部控制過程中，應該注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止內部控制執行人瀆職。四是防止管理層濫予授權。

澳柯瑪電器公司

第一步是采用新技術、新工藝開發新產品。企業虧損的直接原因是產品滯銷。企業為了生存下去必須生產出市場認可的產品。為此，公司總經理賣掉了專車，挽留了技術骨干，開始研究開發新產品。經過努力，終于研究出了1990年第一代產品150L家用冰柜，產品投放市場后，深受用戶喜愛，當年企業扭虧為盈。

第二步是改造先天不足的引進生產線，提高機械自動化程度，勞動生產率成倍提高。澳柯瑪把僅有的資金投入到原有生產線的改造上，通過小改小革，填平補齊，使企業產量迅速擴大，生產能力由1990年的8409臺到1993年的2萬臺，1994年的23萬臺，1995年的65.6萬臺，連年翻番。

第三步是加快新產品開發步伐，產品向多品種、多規格系統化發展。市場對冰柜的需求是多層次的，澳柯瑪公司不斷開發研究新產品，每年都有幾十個新產品問世。

第四步是抓住有利時機，在市場需求量擴大的情況下，大膽決策，發展規模經濟。為擴大企業規模，降低成本，澳柯瑪公司在原有10000平方米廠房的基礎上充分利用每一份空間，通過增加生產面積，擴大生產能力，使10000平方米的廠房具備了100萬臺/年冰柜生產能力。

澳柯瑪的自我挖潛改造道路有以下五個特征：

一、眼睛向內，自我挖潛改造

幾年來，澳柯瑪公司克服了等、靠、要的傾向，眼睛向內，把立足點放在企業自身，挖掘企業自身的潛力并進行滾動式技術改造。不貪“洋”，不求“全”，堅持“小步快跑、滾動改造”。除一些關鍵測試儀器外，主體設備都是國產的，僅投資120萬元的扳金生產線，能加工7種不同規格的冰柜箱體，其性能好于國外同類產品，而價格卻不到國外產品的1／7。為了解決廠房面積不足，確定在現有標準廠房內搭造二層平臺，建筑隊折價100萬元并要求必須停產，澳柯瑪人自己動手，只花20萬元就完成了這一改造任務，且絲毫沒有影響生產。

二、以市場需求為動力，加快產品結構調整

1990年時，澳柯瑪公司瞄準了小型家用冷凍冷藏箱市場，迅速開發出了以80L、120L、150L為代表系列，產品投放市場后，被廣大消費者接受。1993年，隨著冷凍、冷飲食品的興起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯瑪公司又緊緊抓住了這一有利時機，形成商用展示柜的生產能力，迅速占領了市場。進入1995年，國內外一些大規模的冷飲食品企業為了擴大自己產品的市場占有率，紛紛推出了專柜銷售。為適應集團化消費，澳柯瑪公司成立了冷凍冷藏配套分公司，負責為冷飲企業、軍隊、社會團體提供集團化消費。目前，公司已與美國雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陸等冷飲食品公司建立了長期的合作關系。

三、在技改中不斷提高產品的科技含量

1995年，公司為盡早實現我國對環保工作做出的國際承諾，在原有設備的基礎上，進行改造和增加設備，生產研制無氟冷凍、冷藏箱。從產品結構設計、工藝技術、設備配套等各個環節，增加技術含量，提高系統循環和保溫性能，采用新型無氟壓縮機和制冷機，提高制冷效率，達到節能的目的。

四、通過技術改造發展規模經濟，將技術改造與與向規模經濟發展相結合

五、總體規劃，分步實施，實現技改的良性循環

1．建立項目決策買粉絲委員會。公司建立了以總裁為首的計劃、企管、技術、外供、銷售籌參加的決策買粉絲委員會，同時還邀請大專院校、科研機構、商業單位、信息部門等社會權威人士參加，每半年召開一次例會，調研市場，分析企業自身的技術水平、產品、工藝等各方面存在的問題，確定技改項目。

2．制定技術改造規劃，實行動態式技改管理。

3．建立項目責任制。制定了澳柯瑪技改項目責任制實施辦法，實行技改項目矩陣管理，每位職工都可以參與技改項目。在不改變目前的工作隸屬關系的情況下，直接向項目負責人復查。項目負責人由職工推薦、競爭投標產生。

4．建立技改項目評審驗收制度。目的在于檢驗技改項目的質量，建立了評價技改項目指標體系，以確保科技對經濟增長的貢獻程度。

第二十三章企業組織創新（案例）

美特斯邦威：溫州的虛擬企業①

在肯尼思·普瑞斯、羅杰·內格爾等美國學者于1991年最早提出“虛擬企業”概念僅僅7年后，美特斯邦威就運用“虛擬經營” 之道，成功地打破了溫州家族式民營企業通常發展至5億元左右年營業規模就徘徊不前的“溫州宿命”。

2002年8月23日，一個專家組來到美特斯邦威集團，考察其電子商務的應用情況。在這里已經看不到一臺縫紉機，初步具備了虛擬品牌運營商概念的美特斯邦威集團，竟然自行研究開發了包括ERP在內的全部信息系統！專家組認為，在目前的國內企業中，美特斯邦威在信息技術運用上已處于領先地位，真正把信息技術成功運用到了生產、管理、流通、銷售等各個環節。

這其中，一個20歲出頭時還在千島湖山村砍柴的年輕人起到了重要的作用，這個人就是從零開始創建美特斯邦威IT部門的集團副總經理王泉庚。從公司底層做起的王泉庚用了8年時間來詮釋頗具中國特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定義。

一、溝通（Communication）

資金有限、老板的關注有限、業務部門的支持有限。這三點幾乎是民營企業信息化致命的制約因素。而策動信息化革命來變革傳統運營模式的第一要務必然是溝通。對從本小利薄的小生意起家的民營企業來說，能把看不見摸不著的IT價值給學歷通常都不高的老板們說清楚，更是一個極富挑戰性和策略性的任務。王泉庚堅信，“做好這份工作最重要的一點就是要有堅定的信心，你一定要相信自己做的事情對企業是有價值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”

1995年，3年來一邊在溫州讀夜大一邊做家教的王泉庚在畢業后不久應聘到了剛剛開始創業的美特斯邦威公司，擔任營銷部統計員。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市場調查報告，開明的老板馬上成立了市場信息部，讓他來負責，主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場的各種信息。草創中的美特斯邦威百業待興，不怎么安于本職工作的王泉庚總惦記著用上自己業余時間學的計算機知識。計算機語言的基礎理念之一在于標準化，王泉庚利用業余時間自己不聲不響地編起了條碼，這個辦法讓美特斯邦威不斷推陳出新、數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。最終，“沒有什么額外投資，除了本身耗材成本”的條碼，不僅讓美特斯邦威購買了第一臺電腦，而且從1996年開始，公司就要求出庫、入庫全部使用條碼技術。

“先不提投入多少資金，干出成果來再說，干不好就不要說”的溝通模式，對最常見的大鳴大放的企業信息化推進模式是一種真正的挑戰。影響了幾代民營企業的毛澤東思想里，隨處可見這種“打得贏就打，打不贏就跑”的實利主義，在這樣的企業管理層面前，大談什么IT的技術趨勢、新經濟的未來遠景之類的蒼白語言只能是自尋死路。

二、集成（Integration）

“找到一個適合的點來突破是非常必要的。美特斯邦威是從倉庫管理開始真正有所突破的。倉庫管理之所以成為民營企業的管理瓶頸，是因為一個企業一旦發展到了面向全國廣域市場的程度，倉儲管理里面所隱含的問題將是非常集中的，有代表性的。這些問題不僅和財務、銷售都有密切的關系，而且對企業的威脅也最大。不過，如果信息主管是財務出身的話，信息化建設最好從財務系統入手，因為財務畢竟濃縮了整個企業的運營。美特斯邦威1998年才開始進行真正的財務電算化，我很遺憾自己不是學財務出身的。”

1996年，美特斯邦威的倉庫管理系統單機版又是在其他人都不知情的情況下出爐的，這一系統很快就升級到網絡版，至此IT部門和業務再也無法分開，王泉庚終于把自己和美特斯邦威的核心能力緊緊地集成在了一起。 這套后來被稱為“連鎖信息管理系統”的IT系統照例花費不多，但基本解決了各地連鎖店、分公司傳真上報的手工統計的銷售報表不及時、不準確等痼疾，最終使美特斯邦威得以擺脫中國連鎖經營企業最頭痛的“連而不鎖”的頑癥。至此，周成建飽受非議的“空手道”式的“虛擬經營”思想在賣掉了兩家自己的工廠、經歷了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，驚險地平穩落地了。

三、組織（Organization）

“服裝只是信息的一種行業屬性，我相信來自IT行業的這些新的管理思想是可以重新塑造服裝行業新的競爭模式的。”今天的王泉庚已經深諳周成建總裁的以IT為基礎架構的“虛擬經營” 之道。時尚變化和組織變革迅速，生產和貿易結合緊密，這是全球紡織服裝產業的兩大主要特征，這要求提高預測、備貨、生產等各個環節的效率，特別是減少庫存量，降低庫存成本。

在今天的美特斯邦威IT系統里面，每個特許加盟的專賣店都投射在這一包括電子商務系統、門店管理系統、銷售時點系統在內的系統內，加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000余家