p>鐘波的基本模式是：宣稱自己有強大的海外實體，通過自己的海外實體邀請國內的客戶過去工作。然后他不斷地在海外收購各種工廠、酒店、農場、倉庫等等，稱都用于為國內的客戶提供就業崗位。
這是一種看起來很美而且符合邏輯的模式。加上業務員的鼓吹以及律師的合同設計，不僅具備極強的欺騙性，而且一旦簽約，客戶會非常被動。
因為鐘波根本沒有海外實體，所有用來展示的照片都是虛的。比如：美國的汽車連鎖店，鐘波宣稱是自己的海外實體，實際上他只在人家那里租了一個辦公桌而已。比如：塞班島的酒店等等實體，鐘波宣稱是他收購的，需要大量工人過去翻新重建，實際上他只是以每月4000美金的價格租了幾個廢棄酒店，然后弄一些人員過去穿上工作服擺拍，弄一點國旗標語這些，展示給國內客戶看，實際上鐘波根本沒有收購。
客戶從一開始接受面試，就開始進入鐘波精心準備的連環陷阱。
面試環節：所謂“面試部”員工面試，有時會有老外面試。
面試的結果百分之百通過。
簽約收一期款：鐘波很“人性化”的把收款分為幾期，甚至還有一部分款是“國外工資中扣除”，給人感覺這公司是辦好一步收一步的錢，還很“體諒”客戶資金方面的困難，拿出了出去再從工資中扣的方案。
鐘波知道他要騙的農民工們，一次性拿出好幾萬不容易，就分幾期騙，反正交了第一期，無法拒絕交第二期，否則合同違約，分文不退。這叫“借力打力”。
一期款收了過后，一般是等6個月左右，客戶會“準時”收到一封邀請函。邀請函內容無非就是某家海外企業看上你了，邀請你過去工作，薪水多少都講明白。沒有任何經驗的客戶自然會很高興，簽字交二期款。
實際上這是鐘波叫公司的人自己做的邀請函，假的。因為鐘波根本沒有能力從國外弄到邀請函。加拿大一份正規雇主邀請函市場價8萬加幣，折合人民幣40多萬，農民工交的這點錢還不夠塞牙縫。反正客戶群體整體文化程度低，無法鑒別，加上公司有正規資質，客戶不容易懷疑而且懷疑也無法舉證反駁。
二期款交了過后，就是遙遙無期的等待，業務員會以“移民政策改變”，“辦理客戶多排期較久”等等一大堆理由推諉，有時候會叫補充這樣那樣材料。很多客戶就是這么被忽悠，情愿或者不情愿的延期。
最后實在沒有辦法了，寫申請退款，一般十四個工作日到賬。這是公司正常運作的時候。
了解了模式后，相信明白人都看出來了這種滾雪球外加拆東墻補西墻的把戲。怎奈鐘波下面的公司有國家正規資質，有眾多律師保護，單個或少量群眾根本無能為力。
三、 中港集團是怎么打造正面形象的？
很簡單，手里有錢就可以隨意打造形象。上面說到鐘波宣稱在海外到處收購實體，實際上都是虛的，但是鐘波把這些項目都包裝起來，把自己弄成了跨國收購的“專家”。順應這幾年國家“走出去”的戰略，他借勢就混入了國家相關組織。
2012年12月，2013年，12月，2014年12月鐘波都以中港國際投資集團的名義在人民大會堂承辦了中國企業實施走出去戰略論壇，甚至還接受了中央電視臺的采訪，借助這個平臺，鐘波算是跟“中央”搭上了一點邊，然后自己在宣傳的時候添油加醋，把自己展示成帶領中國企業走向世界的引路人。
四，中港集團的內部構架
中港集團是海外注冊的皮包公司，國內無法營業，鐘波出錢讓他的親戚、朋友、情人分別做各個地方移民或勞務公司的法人代表和股東，鐘波每月給予幾百到幾千元不等的補貼，這些公司跟中港集團沒有任何法律關系，各個公司之間也沒有任何法律關系，對外聲稱是中港集團“會員單位”。
中港集團在國內事實總部是在四川內江，那也是第一家公司四川加海的注冊地，各個地區收的錢全部回到內江，然后內江再根據各地需求分配資金。很多錢都是通過私人賬戶流通。
引言制造商對柔性制造的追求和生產規模的不斷擴大，相應地給物料管理增加了許多難度
與直接構成最終產品的BOM物料相比，MRO物料由于價格較低且種類繁雜，常常為采購管理帶來麻煩
但正是這些不起眼的MRO物料，其采購成本往往占到總采購成本的3035%
本文將介紹物料采購管理的要素，以及如何細分管理供應商，建立采購隊伍激勵制度，幫助采購人員更好地采購和管理MRO物料，為生產的正常進行提供物料支持保障
1采購管理要素MRO是英文Maintenance，Repair&Operations的縮寫，對制造商來說，MRO物料主要包括防靜電產品、生產過程中的消耗品、各種手動/電動工具、電子/電氣零件和生產設備上的零配件等
在某些具有凈化無塵要求的工廠中，凈化產品也是MRO的一大類
此外，一些廠家還把某些化工產品（如錫膏，錫條等）和辦公用品（包括打印復印設備的耗材）也包括在內
與構成最終產品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其種類繁雜而且采購量不定，因此在采購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異
在采購MRO物料和管理供應商的過程中，制造商的采購人員可以通過把握5個要素去爭取更好的價格和服務
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1數量就是力量數量就是力量，這是談判課程中基本的原理
買方的采購批量是買方在談判中的最大優勢，但具體如何合理運用這個優勢，卻取決于不同的采購戰略
對于BOM物料，特別是對大型OEM/CEM廠商來說，其采購批量上的優勢是相當明顯的
為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風險，BOM物料常常要維持兩到三個供應商
至于MRO物料的采購，卻出現了相反的情況
MRO物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項商品的采購規模并不一定很大
如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優勢
這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升談判的力量
試想，如果某個廠商有近千項年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨采購各項產品，將沒有一項可獲得采購優勢，而且因為要與數百個不同的供應商交易，廠商的采購成本也是相當巨大的
但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那里采購，該廠商就是年采購量數百萬元的大客戶，沒有一個供應商會忽視該客戶的存在
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2選擇綜合性供應商如果我們要合并采購項目，MRO供應商不一定是物料的制造廠商，也不一定是龐大的機構，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要
對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大
雖然他們具有成本優勢，但其提供給買方的未必就是最好的價格，并且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存
而大機構由于本身制度的原因，也不會為每個客戶儲備庫存，并且交貨的速度往往更慢
相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商進行采購時，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小
而當買方由于轉產或產量波動等原因而取消某些物料的采購訂單時（這點對OEM來說是非常常見的），因為大部分庫存放在供應商那里，這部分損失可以和供應商一起分擔，而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶
在供應商庫存管理的支持下，柔性生產和JIT生產在物料供應上也就有了保障
不僅如此，供應商通過增加庫存和提供額外服務等手段，也可以與大客戶結成相當緊密的伙伴關系
供應商通過大批量的商品進出，實現薄利多銷的目的；而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應商
這是實際上是一個雙贏的局面
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3本地采購運輸的時間和成本在MRO物料采購中的作用不可低估
物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上
由于MRO物料大部分是低價值產品，長途運輸無疑將增加采購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值
實際上很多廠商都注意到了這點
例如，諾基亞在建設北京經濟技術開發區的星網工業園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應商在開發區建廠
在整個星網工業園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實現了零庫存
珠三角地區也已形成一個比較完整的產業鏈，良好的交通網絡使產品一天之內就可以送達，這也是電子廠商喜歡將生產基地放在那里的原因
以上的例子應用到MRO物料的采購上也是一樣的
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4ERP系統的運用ERP（企業資源管理）系統的應用無疑可以提高企業使用各種資源的效率
對MRO物料的采購管理來說，ERP系統的應用可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應下降
但必須注意，ERP并不是萬靈藥
對于BOM產品和其他與產量關系較密切的產品來說，應用ERP系統確實可以提高效率
但對于其它雜項商品，如果不加區分地以ERP強行套用，可能會適得其反
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5及時快速的回款及時快速的回款對任何一個企業來說都是非常重要的
良好的供應商關系是通過誠信互利的合作達到的，其中回款的及時程度是一個最重要的標準
良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應商要求更長時間的回款期時也不會難于啟齒
同時，良好的供應商關系常常可以使買方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應充裕時又可以獲得相當優惠的價格
當然，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合
2采購隊伍激勵制度"動蕩經濟"的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉為供應鏈聯盟之間的競爭
良好的供應商關系是構建供應鏈聯盟的基礎，供應商關系管理因而成為決定企業競爭力的重要因素
供應商關系管理是一個框架，它包含兩個方面對供應商的細分管理；以及對采購人員的激勵與監控
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1細分供應商在供應商管理中，首先要區別一般供應商和戰略型供應商
對于一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點
對于戰略型供應商需要細分級別、區別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴
長城計算機公司管理一般供應商，堅持‘制度化’管理
建立諸如‘不準暗箱操作’和‘近親回避’等制度，杜絕關聯交易
而管理戰略供應商時，則通常是由公司高層直接參與
如微軟、英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關系
關系好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的
在這里：關系也是生產力！"無論什么樣的供應商買家關系，溝通和為對方著想是處理好關系的關鍵
可以設定一些具體的目標來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質量等問題
對于長期的聯盟關系，可以用合作時間、交易額的增長、技術升級的次數等指標來衡量
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2細分供應市場細分供應商要建立在細分供應市場的前提下
供應商市場按照廠商人數和競爭關系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應市場，后者又可以表現為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷
在競爭性市場中，采購的策略是保持供應市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運用動態排序劃分采購額；而單