戰略組合中的重要一環，而管理層經營理念的不斷創新和開拓進取精神則是出臺和推行這一戰略的基石。

試分析格蘭仕的競爭戰略。

【案例分析】

邁克爾·波特提出的一般競爭戰略包括:成本領先戰略,差異化戰略和目標積聚戰略,三種戰略的實施需要不同的資源和技能,并且在組織安排、程序控制和體制創新等方面有差異。成本領先戰略是規模較大的企業在資源比較充足的情況下選擇的一種一般性競爭戰略。成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

采用成本領先戰略的收益在于：(1)抵擋住現有競爭對手的對抗;(2)抵御購買商討價還價的能力;(3)更靈活地處理供應商的提價行為;(4)形成進入障礙;(5)樹立與替代品的競爭優勢。

采用成本領先戰略的風險主要包括：(1)降價過度引起利潤率降低;(2)新加入者可能后來居上;(3)喪失對市場變化的預見能力;(4)技術變化降低企業資源的效用;(5)容易受外部環境的影響。

格蘭仕是一家典型的始終堅持全面成本領先戰略并因此取得規模化發展和市場領導者地位的企業，它的最大的優勢就是成本。也正因為如此，格蘭仕掀起的價格戰遠不是一般意義上的價格戰，它是建立于企業最主要的競爭優勢之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善于使用它，那它與一般的二流的家電企業也就沒有兩樣，甚至可能早被市場淘汰了，更不用說會有今天了。這就像有好的產品卻又不知道怎樣將它推向市場一樣。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略，其規模經濟首先表現在生產規模上。格蘭仕在1996年就達到了這個規模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1 200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。

格蘭仕的成本領先戰略是建立在對規模化生產、產業價值鏈和微波爐行業自身特點的最深刻理解之上的。微波爐是一種技術含量較低(從生產的角度)的產品，因此進入的門檻較低;同時又是一種零部件化程度較高的產品，也就是說它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球范圍內整合各種零部件生產和裝配的資源，通過本土的人員成本優勢和規模擴張的理念，使其得以轉化成全面成本優勢。由于占據了先機，因此它總是能夠通過價格戰來甩開甚至消滅競爭對手，來使自己更安全。

當格蘭仕的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺因此，美的、LG們如果要想在這種釜底抽薪術中生存、發展下來甚至對格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，并在財政上加以支持;而格蘭仕要長期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續在成本上保持領先。

格蘭仕的成本控制案例

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節 措施 ，以保證成本管理目標實現的管理行為。

觀點：對于成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運用各種方式 方法 進行計量，最終還是達不到讓老板滿意。原因在于沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產生精確的歸集和核算。然而，對于成本控制人員來說由于他們對具體業務的不了解，以及很難從企業整體經營的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。

成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴張

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕(GALANZ)的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40%。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47.1%。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%-40%，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70%，國際市場占有率高達35%，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要4美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM.目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。