如果你技術過硬并且時間比較充裕，那么你可以做代練，如果技術特別好賺的錢也不少。
2.如果沒有技術但是時間比較多，那么可以幫那些沒時間玩的人做一些活動什么的，純體力活，賺的錢也比較少。
3，操作的特別厲害或者風格獨特的，可以考慮做做視頻，把那些打的特別好的瞬間記錄下來然后發在自媒體平臺上面，如果觀看的人多也能賺錢，如果能持續輸出好的視頻并吸引到足夠的粉絲關注的話，打造出了自己的IP，那樣流量費和廣告費會讓你賺的停不下來。
一般剛開始玩的時候都是說：我不會充錢，我一定不會充錢！但是后來隨著玩了一段時間之后，很有可能就會認為這個游戲可能我要玩一年，兩年，或者是陪伴我更長的時間。
但是你發現后來完了時間長了之后，里面有朋友，或者是你的一些現實朋友，他們可能會陸陸續續的，往里砸錢，這個時候你就糾結了。你朋友中錢多的人去充值，變強大。
比如像王者榮耀，你會發現，他們會有很好看的皮膚，有很多的英雄，這個時候你就會有這種想法了。比如有的游戲，像玩那種養成類游戲，比如打怪升級的，你看到他們充了錢之后有更好的裝備，更高的等級，這樣的話其實也會在變相的刺激你去充值。
剛開始的時候，最多也就是一個首充幾塊錢或者是買個月卡30塊錢等等的，但是到后來，就會有各種活動什么折扣，刺激你去第一次消費。有了第一次也就有了第二次。
本人是一個研究生畢業，目前是個打工族，當時在研究生期間轉的也沒有經濟來源的情況下，靠著生活費玩著某女幽魂，也就是慢慢一步一步的，在一年多的時間也充了有1萬多塊錢，現在想想還是非常后悔的。
游戲本是被我們玩的，不要我們被游戲玩了。那就夠了，玩的開心就好，不要盲目攀比。
從1994年創立后來成為中國收音機第一品牌的“德生”以來，龔虹嘉說他至少創立和投資了15家公司。既為成功人士提供過健康服務，也做過智能卡之類的高科技。1998年，他創立的做移動計費的德康與亞信合并，后者在2000年成為第一家到納斯達克上市的中國概念股。2005年，他參與創立的握奇數據又一次在納斯達克掛牌，卻因為不愿與投資銀行在發行價上妥協，正式交易被無限期擱置。
現在，2002年成立的從事流媒體開發的富年科技成為龔虹嘉創業生涯的高峰：作為惟一一家亞洲公司被《福布斯》評為全球7家“2004電子先鋒”，并入選《財富》2005酷公司。《財富》雜志“尋找中國的比爾·蓋茨”活動中，對富年的評語是：試圖營造起一個新的商業生態環境。另外，龔虹嘉旗下的富信掌景是目前中國最大的3G流媒體門戶，海康威視占國內視頻監控領域2/3以上份額，握奇是全球TOP10的智能卡應用開發商。IDG上海聯創把他叫做“中國最優秀的天使投資人”。
你覺不覺得龔虹嘉是一個了不起的傳奇人物？但他自己不這樣認為。“一直覺得自己是主流之外的卑微創業者，不是社會主流所認可的那種成功，不敢妄談”。所以但凡接受采訪，龔虹嘉只提公司業務，從來拒絕談起一路創業的艱辛和感悟。其實，男兒有淚不輕彈，只因未到傷心處；只等你用一些富有感染力的問題去激起他的共鳴。我們似乎找到了這樣兩個問題：“你是一個成功企業家嗎？”，“你怎么看待丁磊？”
邊緣到主流
龔虹嘉從1994年正式創立德生收音機開始，經過了三階段的創業歷程。第一輪是圍繞德生所做的一些零散投資。“那個時候剛有錢，就去嘗試青年沒錢時候的夢想，覺得自己無所不能。開個酒店、餐廳，做些生活中很熟悉的東西。”龔虹嘉說現在很多演藝明星之類的“大款”賺了錢也會重復這個軌跡。
第二階段是1998年創立“有點技術含量”的德康，做移動計費，后來跟亞信合并后上市。2000年互聯網泡沫還沒破的時候，跟清華同方出來的朋友搞了個基金，做了幾家公司。“那個時候是想做一些有原創技術和核心能力的，類似握奇和德康。對第一輪創業做出歸類和提煉，挑一些有希望的追加投資，遺漏掉的做出彌補。”
2002年開始第三波，這一輪龔虹嘉接連布下跟手機電視和流媒體相關的5個棋子，都圍繞H.264的編解碼技術，在產業環節的不同節點上做事。“這一輪創業就很清楚了，為什么做，做成什么樣，階段性目標是什么，怎樣去利用風險投資。”龔虹嘉說：“反觀第一輪投資，就沒有目標，連怎樣評價一個公司的好壞都不懂，真正的土八路。”
第三輪創業，龔虹嘉死死鉚上了互聯網，并且，長期作為投資人的他開始積極利用海外風險投資。他頗帶感激地回憶起1997年的丁磊。那個時候，龔虹嘉在杭州的德康公司經過幾年的發展正春風得意，不過“杭州最牛的公司”東方通信也看準了移動計費市場，時任董事長的施繼清砸了3000萬，“不計代價”從德康挖人。“東信就在馬路對面租了1000平方米的寫字樓，技術骨干和市場經理以上的人全給挖走了，文檔也給帶走了，”龔虹嘉說，“生死關頭。”
當時丁磊正從寧波電信局出來，一個老同志把他介紹給龔虹嘉。但丁磊覺得德康遠離自己的互聯網夢想，回絕之后，再經老同志介紹到了廣州，在那里創立了一家叫網易的公司。“但他可能有點內疚，就推薦了另一個小伙子，他的中學同學張濤給德康。”龔虹嘉說，“我憑直覺這小伙子有兩下子，也是迫于無奈，一夜之間把他提拔成副總經理兼總工程師，這個人就是后來挽救德康的最大功臣。”
丁磊不惜曲折追逐互聯網的信念在后來激起龔虹嘉的共鳴。即使看著網易起起伏伏、丁磊跌跌撞撞，龔虹嘉卻愈發認定互聯網和丁磊的意義。“中國80%以上的創業家，都是靠關系獲得一些資源的壟斷來達到成功，長久以來，中國的創業家階層談來談去都離不開這些東西。”龔虹嘉說，“因為有了互聯網，有了納斯達克，有了海外風險投資，理念和價值觀才出現多元化。”
“上個世紀90年代開始創業的時候，看著小很多、你都瞧不上的公司能夠輕易獲得銀行貸款、上市圈錢、從政府那里拿到資助，人的觀念就會扭曲。你會懷疑自己錯了，如果你不認同，你就會被邊緣化。”這就是龔虹嘉在幾年前經歷的境況。國內股票很高的時候，龔虹嘉說這樣的公司就能把股民騙成這樣，“窮困潦倒一生也認了”。龔虹嘉被罵作瘋子，“不懂中國國情”。從那個時候，龔虹嘉就在一條被他認為是“非主流，邊緣化”的道路上行走，充滿坎坷，并且孤獨。
1999年，網易融到海外風險投資，2000年上市，2002年走過網絡泡沫之后開始盈利，2004年丁磊成了中國首富。龔虹嘉看到這些就熱血澎湃，那個當年拒絕他的年輕人為他證明了一些價值。“網易這些公司后來走出困境是非常偉大的事情，一種相對陽光的做法博得了陽光財富。不靠收買誰壟斷誰，就憑自己的創新能力。”龔虹嘉認為，通過互聯網的創新，并經過海外資本的嫁接，使邊緣的社會價值觀慢慢回到了社會主流。“這對整個社會的進步是非常巨大的，我們和我們的后代都會沿著這么一種思路去認識和塑造這個世界。”
2002年，龔虹嘉逐步淡出在過去創立的其它公司，成立富年科技，引進風險投資，進軍移動互聯網。
土，自有土的做法
2001年張濤還在亞信的時候，丁磊準備做網絡游戲，親自請張濤到廣州，給他一筆安家費，主持《大話西游》。但張濤沒有去。當時三大門戶并未完全走出網絡泡沫，張濤對尚處于萌芽期的網游也缺乏信心。不過亞信的日子也不好過，張濤轉過頭來找老東家，要跟已離開亞信的龔虹嘉一起干。龔虹嘉就是在那個時候，“為著這幫兄弟下半輩子還能成就一點事情”，開始籌劃富年科技。
這一次“過招”，“土老板”龔虹嘉表現出比擁有上市公司的丁磊更大的魅力，原因在于“張濤跟我干過，嘗過甜頭”。這個甜頭，指的是龔虹嘉對待草根型創業伙伴的“極為容忍”。龔虹嘉的一些做法被很多人說成“老土”，甚至被覺得“荒唐”。他的企業里沒有一個海歸，沒有一個名牌大學的MBA。他說：我天生就善于跟草根型的人才合作。
1995年在杭州投資德康，是跟一些退休的技術專家一起做，他們在研究所干了半輩子，沒做過公司。第二年出了問題，因為年輕人不能接受老人的管理方式和發展理念。那時一些跨國公司包括摩托羅拉來談合作，老頭子們很害怕，經歷過文革爾虞我詐的政治斗爭，覺得對方不可能來合作，肯定是“搞我”。但員工卻希望有更好的舞臺，這導致第一次分裂。這次分裂幾乎毀掉德康，但龔虹嘉沒有放棄對原班底的支持。
2002年開始做H.264的編解碼芯片的時候，幾個對此熱衷的上海交大博士過來跟著龔虹嘉做，但龔不負責日常運作。沒過半年這些博士走光了，他們覺得不可能成功，因為管理太混亂，觀念陳舊，對先進、時髦的東西不熱衷。現在，排在全球前五的美國芯片公司都要向龔虹嘉的這家公司購買知識產權，大大出乎博士們的判斷。龔虹嘉創立德生時的合作伙伴梁偉，是一個“決不可能當總經理的那種人，隔了十萬八千里”，“見人就只知道談收音機”。1996年合作握奇數據的人是北京的中專老師，“剛開始不懂管理，一步一步地學”；后來握奇上市納斯達克，這幫人要15塊美元交易，但投資銀行堅持12塊；“硬是不妥協，最后干脆不上了，就這么犟！”
而“最大的挑戰”來自海康威視。在這之前，這個創業團隊從沒在公司做過，沒有股東的概念。他們認為對股東就是“交些管理費”，而不應該按照股權分享利潤。龔虹嘉說這不行，他們很驚訝，“幾十年都這么干的”。后來龔虹嘉每個月要到杭州10天，給他們洗腦。“不能因為到了18歲可以自食其力，就不要父母了，要養他們一輩子！股東就是你們的父母啊！”龔虹嘉說，要說服這些技術人才跟你守在一起而不是出去自立門戶，“挑戰很大！”
龔虹嘉就是和這樣一群人合作，雖然經歷重重危機，但都在行業內做到了非常優秀甚至領頭羊的位置，比如海康威視，在視頻監控領域占據了2/3市場。龔虹嘉告訴那些不理解的人：可能正是因為這些人，這些公司才能做到這個高度。“因為他不是最敏銳的，受到的誘惑少，在誘惑上花的精力就少，反而使他能執著地做成一些事情。這是我這么多年，跟創業人才做結合的蠻深的體會。”
跟這些人相處，龔虹嘉是“充分信任他們”，有時到了不被理解的地步。創立富年時，龔虹嘉看中一個在編解碼技術上非常有潛質的年輕人王剛，但王剛提出條件：第一，不上班，只在家里干活；第二，要先給一筆錢保證下半輩子，以沖減掉風險；第三，只簽一年合同。龔虹嘉一口氣全答應了，因為憑直覺“這家伙‘有兩下子’”，“那我就要跟他做‘有兩下子’的事”。到現在，王剛在富年干了四年；再加上“性格很懦弱”的張濤，這些人把H.264編解碼技術的應用做到了世界前沿。
“對待固執而自認為有本事的合作伙伴，如果采取簡單的方法肯定會有大的震蕩。”龔虹嘉用王剛去研究編解碼技術，居然不用源程序備份，對他充分信任。他告訴王剛：“至少在今天，我比你偉大，如果我們沒合作好，你去說我的壞話肯定不會有人聽，我說你的壞話就肯定有人聽，以后你就很難做事了。反過來，如果我們做成了一點點事，那你整個人生就改寫了。”
1998年德康跟亞信合并后，龔虹嘉在亞信呆了兩年。第一年做合并部門的總經理，后來做CEO丁健的資深顧問，這是他第一次在大公司里跟真正的職業經理人接觸。“他們對我哭笑不得。做一個東西，我說兩百萬夠了，他們說要兩千萬。因為要市場調查、到國外走訪，按專業流程走下來就要這么多錢。但我是憑直覺，憑個人對信息的提煉，再加上跟別人的思想碰撞來做決策。”那兩年跟亞信引進的大量海歸接觸，使龔虹嘉對職業經理人和管理工具的“迷信”程度有所下降。
“職業經理人通過學習和知識的積累掌握一些方法來做事，可以避免錯誤，但可能錯過時機。有些基金問