還要有速度與精準的統一，因為環境變了。
人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。“單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。
人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。
綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時,看山是山看水是水；入門之后,看山不是山看水不是水；悟道后,看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。
謝謝！
海爾的國際化戰略是上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰略正值中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做定牌。海爾認為“國門之內無名牌”，“不是出口創匯，而是出口創牌”，并且提出“下棋找高手”、“先難后易”，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。
海爾按照“走出去、走進去、走上去”的“三步走”思路打造國際化品牌。“走出去”階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；“走進去”階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；“走上去”階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。海爾也逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。
1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。只看當時，海爾到美國去設廠肯定沒有成本優勢，但從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定 。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。
一、海爾的三個戰略階段
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業，是中國首批公布的10大馳名商標中唯一的家電名牌。
海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。
海爾的發展經歷了三個戰略階段。
1．名牌發展戰略階段—名牌戰略與國際化的關系—只有國內市場做大做強，才有資格談國際化的問題
這一階段海爾艱難起步并確立冰箱行業的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通過砸掉76臺有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。
海爾84年起步時管理混亂，無優勢產品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業注入生存的希望。當時的外部環境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創出冰箱行業的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業歷史上第1枚國家質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。
自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一條龍服務體系，設立了售后服務電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務。
經過艱苦努力，海爾通過質保體系國際認證、產品國際認證、檢測水平國際認可取得參賽資格；海爾從引進、消化、吸收到通過合資引智，使各類產品保持了與國際同步。
2．多元化發展戰略階段—多元化國際化的關系—企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化
國外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以替代人們家務勞動的產品；黑色家電可提供娛樂，像彩電、音響等；米色家電指電腦信息產品。
我們從84年到91年做了7年冰箱，然后進入了冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域，97年我們從白色家電領域進入黑色家電；從現在開始我們又進入電腦行業。
關于多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應該多元化還是專業化？
我們認為，廣義的多元化指企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。如可口可樂，有一位經濟學家說它是專業化，我們認為可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身并沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發，另一頭是銷售。歸根結底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。
多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。
3．國際化發展戰略階段—海爾的國際化與國際化的海爾—兩者之間的區別與本質聯系
海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。
但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。
選擇在美國建廠從某種意義上說，就是我們自找苦吃，因為在美國建廠要求非常高，但是如果在美國市場可以成功的話，就可以取得非常寶貴的經驗。另外，美國市場非常大，我們在美國市場已經銷售了幾十萬臺，如果不設廠，就會有很大制約，如運費問題。
二、面對全球經濟一體化，提高競爭力是當務之急
1． 企業只能利用外部環境，能利用多少取決于企業自身
我想，無論怎樣，外部環境不要去管它，這對所有企業而言是一樣的。關鍵是如何提高自己的競爭能力的問題。比如氣溫是-5攝氏度，對所有人都是-5攝氏度，你身體好，有抗凍能力，在外面就不感冒，如果身體不好，出去肯定感冒，你不能因為你感冒了，而埋怨天氣不好。我看，企業只能是利用外部環境，能利用多少還是取決于企業自身。
2．集中優勢兵力打殲滅戰，采取一路縱隊開拓國際市場
我們采取的戰略叫做一路縱隊而不是一路橫隊。我不可能在一個市場上像國內一樣告訴消費者我有什么，而是我認為哪一個產品競爭力最強，先讓它當尖兵，打開市場之后，其它的跟進，這樣算起來總的交易成本比較低。
美國市場，就是冰箱先打進去的，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的。后邊再跟進的是洗衣機，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場上，是由空調打先鋒，現在冰箱、洗衣機跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，集中優勢兵力打殲滅戰，這是毛澤東的理論，對我們的國際市場拓展仍有非常大的指導意義。
競爭力說到家就是怎么樣對待競爭市場，我想體現出來的就是創新，競爭力最重要的是怎么去滿足消費者的需求。在美國，我們的產品逐漸受到當地消費者的歡迎，因為我們在美國當地有設計中心（洛杉磯），根據美國當地的需求不斷地推出新產品，非常符合美國人的要求。
在國際市場上，我們不想打價格戰，打價格戰的話，不一定會獲取更好的市場信譽，而中國貨本身就被認為應該是低價格，如果擺脫不了這個狀況，那你永遠不可能樹起你自己的牌子。在美國的超市里，我們的冰箱售價和美國一些公司差不多，比韓國的高。像我們在伊朗賣的空調就是這樣，他們認為中國貨嘛就應該便宜，而我們堅持不降價，擺在商場里一開始就是賣不動，我們就告訴消費者為什么要賣這么貴，總歸有好奇的買來試試，逐漸的，當地消費者開始認同海爾空調。價格低一開始就比較好賣，也是一種戰略，但是再提價是不可能的，市場不會給你再提價的機會，你永遠只能在這個低價位上徘徊。
3．“與狼共舞”與愛國
關于比爾-蓋茨的維納斯計劃，很多人認為肯定是引進來一只大灰狼。其實這只狼本來就已經進來了，企業就是要與狼共舞。我們還不具備和微軟和Intel抗衡的力量，我們所能做的就是在和他合作過程中，使自己強身健體，具備更大的競爭力，最終目的就是在這個行業內占有一席之地。
如果改革開放初期我們不花這么多錢引進這些技術，我們今天能有和國外抗衡的局面嗎？德國人針對海爾就說過：“當時賣給他們技術是非常錯誤的，現在讓他們打到家門口來了。”其實關于和國外大公司合作的非議我們早在10多年以前就聽過。當時銀行的一個同志說：“你們進的散件再賣出去比直接進口整機都貴，還不如直接進口整機。”但他忘記了一點：如果我們一直引進整機，到現在也不會造冰箱。
4．網上銷售—零距離銷售—人的問題是最大的問題
進入國際市場能不能成功，其中有決策上的問題，組織結構上的問題，最重要的一點，還是人的問題，單純與國際大公司比資本、比技術、比品牌，差距都非常大。
對我們來講，只能靠人的素質，靠我們自己的拼搏精神，靠我們自己創新精神。和國外公司打交道、包括進入國際市場時，雖然我們的規模比他們小，但我們的精神，我們的速度還是令他們驚訝。我們的很多訂單都是靠這種精神拿到的。上個月，一個外國經銷商要訂購7個集裝箱的海爾產品，但要兩天之內發出貨物。下午兩點接到的電話，五點機關要下班，我們還要辦船等問題，兩天內從青島發出，實際上意味著給海爾人的只有3個小時。定單就是命令單，全體人員以最快速度與船運公司、海關等聯系，一般情況下辦好這一切要7天時間，我們最后在3個小進內辦完所有手續，9點鐘時貨全部裝上船了。所以這個經銷商說，我干了10幾年經銷商，沒有給客戶發過感謝信，給你們是第一個，感謝的不只是你給準備了一批貨，而是精神，精神是不可戰勝的。
今年在瑞士