企業要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業應該做什么，它決定了企業應該提供什么特征的產品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模式體系中其他有機部分的起點。

關于定位已有大量的文獻和理論，最具代表性的應屬波特、特勞特和科特勒分別對定位的不同理解。在波特的戰略理論體系中，十分強調定位的重要性，關于競爭戰略的低成本和差異化本身就是企業對于未來發展態勢的刻畫。波特認為戰略就是在競爭中做出取舍，戰略的本質就是選擇不做哪些事情，沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。20世紀90年代，波特曾經批評日本企業普遍缺乏戰略，實際上是指日本企業過分關注運營效益的提升，尤其是達到生產率邊界后仍然忽視企業的方向選擇，大量企業的戰略趨同。所以，在波特的戰略體系中，定位實際上就是企業選擇應該做什么，這個定位在內涵是關注企業在公司層面如何發展。

2、 業務系統

業務系統是指企業達成定位所需要的業務環節、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容。我們可以從行業價值鏈和企業內部價值鏈以及合作伙伴的角色兩個層面來理解業務系統的構造。

業務系統是商業模式的核心。高效運營的業務系統不僅僅是贏得企業競爭優勢的必要條件，同時也有可能成為企業競爭優勢本身。一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者的角色，確定

與企業相關價值鏈活動的關系和結構，圍繞企業定位所建立起來的這樣一個內外部各方利益相關者相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該價值網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中所扮演的角色。

3、關鍵資源能力

業務系統決定了企業所要進行的活動，而要完成這些活動，企業需要掌握和使用一整套復雜的有形和無形資產、技術和能力，我們稱之為“關鍵資源和能力”。

關鍵資源和能力是讓業務系統運轉所需要的重要的資源和能力。任何一種商業模式構建的重點工作之一就是明確企業商業模式有效運作所需的資源能力，如何才能獲取和建立這些資源和能力。

任何一種商業模式構建的重點工作之一就是了解企業所需要的重要的資源能力有哪些、它們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。不是所有的資源和能力都是同等珍貴，也不是每一種資源和能力都是企業所需要的，只有和定位、業務系統、盈利模式、現金流結構相契合、能互相強化的資源能力才是企業真正需要的。

4、盈利模式

盈利模式指企業如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。盈利模式是在給定業務系統中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下，企業利益相關者之間利益分配格局中企業利益的表現。良好的盈利模式不僅能夠為企業帶來利益，更能為企業編制一張穩定共贏的價值網。

5、自由現金流結構

自由現金流結構是企業經營過程中產生的現金收入扣除現金投資后的狀況，其貼現值反映了采用該商業模式的企業的投資價值。不同的現金流結構反映企業在定位、業務系統、關鍵資源能力以及盈利模式等方面的差異，體現企業商業模式的不同特征，并影響企業成長速

度的快慢，決定企業投資價值的高低、企業投資價值遞增速度以及受資本市場青睞程度。

6、企業價值

企業價值，即企業的投資價值，是企業預期未來可以產生的自由現金流的貼現值。

如果說定位是商業模式的起點，那么企業的投資價值就是商業模式的歸宿，是評判商業模式優劣的標準。企業的投資價值由其成長空間、成長能力、成長效率和成長速度決定。好的商業模式可以做到事半功倍，即投入產生效率高、效果好，包括投資少、運營成本低、收入的持續成長能力強。

商業模式包含哪幾大模塊？

商業模式大約包含以下幾大模塊

價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。 消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分。 分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。 客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理即與此相關。 價值配置：即資源和活動的配置。 核心能力：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。 價值鏈：為了向客戶提 *** 品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。 成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 收入模型：即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。

直銷的商業模式包括哪些方面

商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

商業模式有以下幾個模式

一、傳統商業模式：店鋪模式

一般地說，服務業的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（ShopkeeperModel）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。

一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。

二、“餌與鉤”模式

隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤（BaitandHook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProcts）模式——出現在二十世紀早期年代。

在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），打印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。

這個模式還有一個很有趣的變形：軟件開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。

三、其他模式

在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald’s）和豐田汽車（Toyota）創造的。

60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）。

到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和ToysRUS玩具商店的經營里。

80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell。

90年代則是西南航空（SouthwestAirlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。

而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot-的一個嚴重問題。

每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。

四、電子商務商業模式

改模式是當前乃至今后一段時間最有效的商業模式。

電子商務通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在因特網開放的網絡環境下，基于瀏覽器/服務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。

各國 *** 、學者、企業界人士根據自己所處的地位和對電子商務參與的角度和程度的不同，給出了許多不同的定義。

電子商務分為：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）、O2O等。

商業模式設計包括哪些方面

商業內容（服務、商品、生產）

供方、需方

具體運作流程

設計時需要明白，核心運作優勢，也就是這個商業模式的可行性。

商業模式的設計會涉及到很多很多的方面比如產品內容（服務、商品、生產）供應方、客戶的需求具體運作流程設計時需要明白，核心運作優勢，不過我認為設計商業模式這種事情還是交給專業的人來干比較好。比如陳靈富之類的商業模式專家。

商業模式中哪個模式好？

王順杰老師的免費模式在各個行業各個領域都有涉及，除了引流客戶，鎖定客戶，客戶轉介紹，快速清庫存，快速融資，快速裂變分店，在建立自己的品牌方面也有很高的造詣，并且王老師經常給大學生講創業指導，所以對于創業者來說，王順杰老師能讓你少走許多彎路。

經營模式有哪幾種？

經營模式有哪幾種？

企業的經營模式，就是企業賺錢的方式——企業如何將自己所有的人力、物力、財力等資源有效組合，從而使得企業價值不斷增長以達到盈利的目的。簡而言之就是經營的方法而也。

剛性企業經營模式是指傳統的以生產為中心的經營模式。

根據市場需求的不斷變化。還有以下四種經營模式：

（1）分工協作經營模式。即把為大企業配套作為企業發展、走向市場的途徑。成功的中小企業非常注意避免直接與大企業競爭，而是盡可能與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。

（2）特許權經營模式。這是連鎖經營的一種重要形式。它是指特許經營機構將自己擁有的商標。產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。

（3）利基經營模式。作為中小企業，大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應精心服務于市場的某個細小部分，不與主要競爭對手競爭，通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業集中力量于某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢。通過選擇一個特殊的利基市場，企業的戰略更突出表現為企業家對顧客和競爭對手的決策。與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。

（4）虛擬經營模式。20世紀90年代以來，全球正在發生一場由物質型經濟向知識型經濟的深刻轉變。知識和資訊通過對傳統生產要素即資本、勞動力和土地等自然資源的整合和改造，為企業的發展創造了一種新的經營模式即虛擬企業經營。

在虛擬企業中，企業只掌握核心功能，也即把企業知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化。通過借助外力進行整合，其目的就是在競爭中最大效率地利用企業

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