的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什么是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴于好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什么？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那么，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略范疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那么，如何才能制定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

先說戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之后領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那么悠閑，世界很多發明卻都是他們干的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。后來，我就想怎么通過三到五年在行業上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得。但楊致遠就是做了這么一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎么做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在

找到一條正確的路，怎么走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律

不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會？

我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的程序員。

現象即規律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會

早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布，人家早起來了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總

結了三條預測的準則：

第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏

如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強。

這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎么做，企業市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助買粉絲打開移動搜索。一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷

不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最后都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎么證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什么？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。

我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什么能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領域投入精力。以上因素最后形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

后來，當我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。光有執行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點

預測之后，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什么你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

買粉絲紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。后來出來一個買粉絲紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好