較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。

每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。

做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。

匹配關鍵結果。

相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。

完美與優秀。

不要讓完美成為優秀的敵人。

OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。

完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。

少即是多。

成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。

簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。

第5章 聚焦：Remind的故事

一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。

第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事

你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。

但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。

任務越艱巨，OKR就越重要

第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系

透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。

從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。

保持協同。

管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。

工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。

層級關聯。

適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。

會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。

激活基層。

與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。

為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。

在我看來，這是正確的選擇。

跨職能協調。

完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。

為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。

第8章 協同：減肥寶的故事

我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。

除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。

我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。

第9章 連接：財捷集團的故事

我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。

在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。

第10章 利器 3 ：責任追蹤

OKR系統的三個生命周期

啟動

采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。

OKR導師

指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。

時時追蹤

當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。

沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。

總結：清零與重復 總結括三個部分

客觀評估

通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。

自我評估

數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。

OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。

在這里，沒有批評，只有學習。

反思

我是否完成了所有的目標？

如果是，是什么促成了我的成功？

如果沒有，我遇到了什么障礙？

如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？

我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。

第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事

項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。

第12章 利器 4 ：挑戰不可能

目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。

挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。

在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。

在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。

領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。

第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事

當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。

保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。

第14章 延展：YouTube的故事

巨石理論：

假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。

重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。

在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。

人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。

第15章 持續性績效管理：OKR和CFR

持續性績效管理 CFR

對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：

目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。

持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。

雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。

職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。

輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。

反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。

現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。

反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。

認可（ Re買粉絲gnition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：

鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。

建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。

分享有利于增加認同感的故事。

提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。

對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。

重塑人力資源管理

我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。

“ 推進 ” 四要素

雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。

對 OKR 進行季度審查。

本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？

半年度職業發展座談。

員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。

持續而自我驅動的洞察力。

我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。

持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：

你正在做什么？

你做得怎么樣？你的OKR進展如何？

你的工作有什么阻礙嗎？

你需要我提供什么來幫助你實現目標？

你需什么幫助來實現你的職業目標？

第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事

“簽到”（Check-in）模式

推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。

做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：

管理層的支持

明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配

針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。

真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。

第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩

當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。

設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。

更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。

更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。

更高的透明度。

更團結的隊伍。

更優質的對話。

更開放的文化。

更卓越的領導者。

第18章 文化

文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。

OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個