著市場的第一位，占有率為18%；大屏幕電視市場中，同時也擁有32%市場占有率，排名第一。
在成功縮短與技術領導者的距離后，三星如何繼續發展其技術？ 我們發現，三星后期的技術發展策略跟其他公司的策略并無兩樣。而且，作為市場的遲來者，單靠研發出來的技術成果，是不足以令三星在短短數年間就能在市場中爭取一定的占有率。要于市場中突圍而出，必須要有外在的配合，于技術研發的成果上作產品增值。為了實現其產品增值，三星投放了大量資源于兩方面發展：器重設計專才及貼近市場需要。
另外，三星在后期技術發展依重“強強合作”，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技，如與索尼共同發展第7代液晶體顯示器以及與IBM共同開發更精密的閃存。 每年，三星平均有十多次“強強合作”的發展機會。透過“強強合作”，三星既可以研究出新的技術，又可以減低研發時的風險。
正因后期技術發展策略跟其他公司相似，三星的研發成果并非一枝獨秀。根據美國專利商標局的統計，三星每年的注冊專利，相比其他同業都不是最優秀的，三星寧愿跟其他強者合作，也不獨自研發最新最快的技術，可見三星的目標并不是爭取成為技術的領導者。作為行業遲來者，為了不在技術層面上與其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市場觸覺，來加強自己的競爭力。
● 產品增值策略一：器重設計專才
李健熙曾揚言：“一名天才能夠養活10 萬人。”所以三星不斷在本土以及世界各地搜羅研發專才。三星現在有11200 名具有碩士、博士學歷的員工，而且計劃每年再增加約1000名。此外，三星的研發部門約有19700人，占全體職員的34%。
三星投放了大量資源，在全球各地設立了多家設計學院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要為三星旗下子公司提供產品設計方面的專門意見，并提供年輕設計師的專業培訓。此外，三星更與國際知名的Parsons School of Design合作，設立了Samsung Art and Design Institute，用以激發起設計員的創意思維。
這些學院協助三星培育了一班優秀的員工，相比起市場中的其他主要競爭對手，三星每位員工對公司利潤的貢獻遠超過同業。 特別于手機市場中，雖然三星仍未能攀升至市場中的首席位置，但每位員工的貢獻利潤，卻比諾基亞及摩托羅拉為高。
● 產品增值策略二：貼近市場需要
為了貼近市場中消費者的需要，三星于全球設立了13家研發中心，專門從事面向當地市場產品的研究開發。三星的發展網絡覆蓋全球，在各地設立的研發及銷售機構，均會定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消費者的需求。三星透過進行這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。因此，我們可以看到，三星由產品策劃以至投產，都會考慮到大眾消費者的需求及跟貼潮流的發展。
相比其他對手，三星往往是首家在市場中推出時尚產品的公司。例如三星曾通過調查更深入了解了女性對于手機的要求，推出的多款針對女性設計的手機,或者有迎合女性的功能設計，如鏡子、粉餅盒等，或者是更有特色的貝殼式外形和七色背景屏。另外，三星透過調查看準高層消費者的需求，從而開發了一種家庭綜合娛樂系統，把所有家用電器和通訊設備利用無線鏈接技術融為一體，用戶只需使用一個電視遙控器或手機即可操控家中任何電器。
李健熙表示：“設計與創意是企業最珍貴的資產，同時也是21世紀企業經營決定勝負的最后關鍵。”三星一方面在不斷提升自己的研發實力，同時亦大力投放資源于旗下的設計學院及全球性的發展網絡。三星采取了兩大重點策略，將其技術成果轉化為迎合消費者需要的商品：市場驅動型的研發及產品設計。
市場驅動型的研發 三星定位為“數字時代的領導公司”，有別于那些基礎研究驅動型的科技公司。三星利用有限的資源集中開發應用技術(Applicable Technology)，以引領數字生活的進化。三星的專利技術主力是“將數字應用融入于生活中”，透過把人性化的技術帶進內存、移動電話、液晶體顯示器等產品，為用戶帶來各式各樣的便利。數字產品帶來全新的生活方式，成為時尚與新潮的象征，對于善于接受新事物的新一代具有相當大的吸引力。
三星數碼產品的暢銷，驗證了一個公理：技術本身的先進，更要和實際需求結合，甚至實現創造需求的技術創新；只有真正與大眾消費需求契合，憑借技術與應用并重的優勢，才能迅速占領市場。
產品設計 隨著數字應用的迅速普及和滲入，巨大的消費群正在逐漸形成。在堅守研發和產品性能優勢的基礎上，三星也根據消費者的不同愛好，強調個性化的外觀設計。配合“親切”的品牌形象，三星強調“人性化”的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照“快捷鍵”，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度傳感技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。
三星產品的熱銷，在品質卓越的基礎上，產品的外觀設計也起了決定性的作用。中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第一，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司，而且其庫存周轉率多年來也高于其競爭對手。
業務發展模式
除了運用技術上的策略縮短與競爭者的距離，利用市場策略促進銷售外，三星在業務上以半導體為基礎的發展策略則令他可以做好內部管理。
在談及確實的策略之前，讓我們先談半導體的重要性。半導體、芯片、顯示器、無線科技都是數碼產品的必要零件，而三星的發展目標是數碼技術融合，為達到這個目標，三星采用以半導體及液晶顯示器為基礎，再發展手機及其他數碼產品的模式，以此形成自己的競爭優勢。
除三星有完整的垂直整合外，索尼及諾基亞都沒有生產半導體中的內存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及諾基亞產品中的動態隨機存取內存(DRAM)都是從三星電子購買，可見三星的半導體基礎比同業穩健。
三星的業務發展模式正是以半導體的穩定地位為基礎，進而拓展LCD、信息傳播、通訊等事業領域。我們可以從以下三星業務發展史說明：
三星于1994年成功開發世界第一款256MB DRAM后奠定其半導體的地位。次年，三星才與富士通簽訂LCD技術合作，并于同年首次開發22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力發展其半導體及液晶體顯示器業務，在這兩項業務的基礎上發展手機、數字電視等數碼事業。
多年來，三星的半導體業務已經發展成熟，并且逐漸威脅領導者的地位。單看三星與半導體同業2003年的資本回報率比較，三星的成績已趕上Intel。
另外，從資產回報率比較，三星的資產回報率也比同業較為平穩。三星半導體業務雖僅次于Intel，但其表現卻逐年上升，2001年更首次超越領導者Intel，逐步威脅Intel的地位。以上比較證明三星的半導體業務日趨成熟，但半導體業務是如何幫助三星建立競爭優勢的呢？
1。 穩定的零件供應
三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。以三星顯示器為例：
三星半導體、三星電管、三星康寧、三星電機長期為三星顯示器提供顯示器零部件和原材料，造就了三星顯示器的“垂直生產體系”，這一優勢促使三星的液晶體顯示器得以占領市場份額第一地位。
三星旗下子公司關系密切，為提供穩定的零件供應，各有銷售來往，從而形成相當重要的內部市場需求，三星內部銷售平均占總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規模控制成本，增強競爭力。
從三星與其他電子企業競爭者的比較，我們發現三星的銷售成本較低，這可歸功于三星內部市場及垂直生產體系的成果。三星的邊際利潤遠高于其他競爭者，由此亦可見三星控制成本比同業出色。相反，由于沒有穩定的零件供應，我們發現，日本電視制造商因為依賴韓國及臺灣液晶顯示器產品供應，要承受高成本及供應不穩定的風險；而摩托羅拉2004年7月分拆其半導體業務后，結果導致芯片短缺。
2.推進上游業務的發展
三星以半導體為基礎的業務發展策略除了為三星建立穩定的零件供應外，亦幫助三星推進上游業務的發展。我們可從三星各項業務如何推進手機的發展加以說明。
三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。
三星的業務發展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各項業務發揮整合作用，三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界一定水平，其中包括：三星DRAM為世界第一的市場占有率已有10年，三星電機生產的高壓變聲器及調音器全球市場占有率世界第一，三星SDI生產的顯像管和液晶屏全球市場占有率世界第二等等。
總結
三星最初進入科技市場時，已經有很多擁有成熟技術的競爭者，作為市場遲來者要立足于市場，必先趕上行業的技術步伐。三星采用購買專利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技術，以縮短時間及減少投入的資源。
當三星逐漸趕上行業的技術步伐之后，三星沒有爭取要做技術領導者，反而采取對外的市場策略，于已發展的技術成果上提升產品的附加值，促進產品銷售競爭力；及對內的業務發展策略，做好內部管理，控制成本及發揮協同作用。
縱使三星是市場的遲來者，缺乏技術優勢，但透過采用以上策略，令三星后來居上，成為全球矚目的明星企業，這是初入科技市場的公司可以向三星學習的地方。
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負債170億美元到成為全球最大的內存芯片、顯示器和彩電制造商，以及第一大CDMA手機制造商，三星電子創造商業奇跡只用了5年時間。與其說三星電子的尹鐘龍挽救了企業，倒不如說他重新打造了企業的核心競爭力。
美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人評選進入緊鑼密鼓的最后評選階段，終審結果將于1月12日公布。韓國三星電子CEO、三星集團本部副部長尹鐘龍（Yun Jong Yong）有望作為亞洲商業的代表，成為年度IT行業最佳經理人。這位經理人因重塑韓國三星電子，領導企業向數碼消費產品制造轉型而蜚聲海內外。
尹鐘龍：三星的“管理瘋子”
現年59歲的尹鐘龍畢業于美國麻省理工學院，他1966年加入韓國三星集團，效命37年，先后掌管三星電視業務部、研發部等要職。
自從1995年創記錄的盈利之后，三星集團開始不斷滑向深淵。作為三星集團主業的半導體業，由于國際市場價格驟然下跌，導致業務量大減；三星視頻音像產品的競爭力由于亞洲其他國家，特別是中國家電業的沖擊，競爭力不斷下降；對市場反應遲緩也暴露出三星內部管理的問題。
1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡