資金來源：上市公司自籌資金，及通過申請并購貸款等多種融資方式獲取的資金。本次交易所使用的并購貸款金額不超過交易對價的 60%；
上市公司過去3年凈利潤：2013年417,401.74萬元，2014年5,337,54.10萬元，2015年4,300,76.05萬元；
標的過去3年凈利潤：2015年-5,795百萬美元，2014年15,345百萬美元 2014年13,355百萬美元；
業績承諾：無；
交易進程：已實現并表。
1.2 美的連續收購東芝家電、庫卡集團、意大利Clivet
美的集團上半年公布的跨境并購除了最受關注的收購德國庫卡，還有收購日本東芝家電，和意大利中央空調企業Clivet。
美的集團收購德國庫卡交易方案
草案發布時間：2016年5月26日；
標的公司：除MECCA外其他擬接受要約的股東所持有的庫卡集團股份（最低意圖持股比例為30%以上）；
交易方式：115歐元/股的價格進行全面要約收購；
標的作價：若庫卡集團除 MECCA 以外的其他股東全部接受要約，收購總價約292 億元人民幣；
支付方式：全現金支付；
資金來源：銀團借款和自有資金；
上市公司過去3年凈利潤： 2015年1,270,673萬元，2014年1,050,222萬元，2013年531,746 萬元；
標的公司過去3年凈利潤：2016年1-3月21.1百萬歐元，2015年86.8百萬歐元，2014年68.1百萬歐元；
業績承諾：無；
交易進程：尚需通過美國CFIUS和DDTC的審查，前述政府審批最遲需在2017年3月31日之前完成。
1.3 格力收購珠海銀隆
交易方案
標的：珠海銀隆100%股權；
發行股份購買資產：以15.57元/股的價格發行83,493.90萬股，合計作價130億元；新發股份占發行后總股本的比例為12.19%；
標的歷史凈利潤：2014年度扣費歸母凈利潤-2.65億元，2015年度扭虧為盈，全年扣非歸母凈利潤4.33億元，2016年1-6月扣非歸母凈利潤3.22億元；
業績承諾：2016年-2018年經審計的實際凈利潤分別不低于7.2億元、10億元和14億元；
募集配套資金：15.57元/股的價格，鎖價發行不超過62,263.29萬股，募集配套資金不超過96.94億元；
募資用途：擬全部用于珠海銀隆的建設投資項目；
認購方：格力集團、銀通投資集團、珠海拓金、珠海融騰、中信證券、孫國華、招財鴻道、格力電器員工持股計劃。
交易進程：股東大會募集配套融資相關等議案未能獲得通過，目前正在著手修改方案。
2、不同并購選擇帶來的收益與其背后的驅動力
2.1 海爾和格力并購獲得顯著成效
海爾和美的的海外并購都給其帶來了十分可觀的并表業績：
海爾收購GE家電的交易于2016年6月6日完成，至9月底GE家電貢獻收入143.5億元，貢獻歸母凈利潤3.17億元。
美的收購東芝家電80.1%股權的交易于2016年6月30日完成交割，第三季度因合并東芝家電增加主營業務收入38.73億元人民幣，增加歸母凈利潤1970.2萬元人民幣。
美的和海爾的并購都已獲得顯著的成效，但格力的并購卻遇到了巨大的阻力和障礙。
2.2 格力電器并購受阻，公司股權架構成為最大的誘因
2016年10月30日格力電器發布公告，公布10月28日召開的臨時股東大會決議結果。結果顯示，格力電器收購珠海銀隆的方案中關于募集配套融資的部分全部被否。雙方最大的分歧在于股權攤薄問題。
小汪@并購汪在《格力百億配融被否，董小姐VS中小股東？ | 小汪天天見》一文中總結過格力電器收購珠海銀隆的三大訴求，除了轉型和產業升級的需求外，剩余兩大訴求均與格力電器的股權架構息息相關：
格力股權分散，面臨“野蠻人”入侵壓力，存在鞏固控制權需求
格力電器控股股東持股比例僅18.22%，2015年曾面臨險資入侵，中國人壽、前海人壽、安邦保險均曾大幅買進。主要競爭對手美的集團的控股股東關聯企業持股比例一度逼近董明珠。
格力電器曾有MBO意向，管理層希望通過交易提高對公司的控制力
格力電器管理層和公司國有控股股東格力集團在公司發展上曾經產生不少分歧。以董明珠為首的格力電器管理層一直希望能夠提高管理層對公司的控制力。
反觀美的集團和青島海爾，則并不存在這兩方面的問題。截至2016年第三季度，上述公司前十大股東持股比例如下表所示：
格力電器2016年三季報中前十大股東持股情況：
青島海爾2016年三季報中前十大股東持股情況：
美的集團2016年三季報中前十大股東持股情況：
格力電器、美的集團、青島海爾的創立時間相近，發展過程也多有相似，最初也均為國資背景。但最終卻形成了不同的股權架構，出現如今這樣迥異的并購路徑。這中間到底發生了什么呢？
3、復盤股權變動歷史：從格力困境到美的、海爾的成功“MBO”
3.1 格力困境：公司股權架構隱含的內憂外患
格力集團創立于1985年，前身是珠海特區發展經濟總公司，而目前為人所熟知的“格力”一般指的是格力電器，成立于1991年，前身為珠海海利空調廠。
格力電器很快發展為國內空調銷量第一的龍頭企業，并于1996年在深交所上市。但整個發展期間，一直伴隨著公司管理層與公司國有控股股東之間的博弈。其中兩件事將雙方的矛盾逐漸透明化。
一是在格力電器成功樹立品牌后，格力集團將格力品牌授權給旗下其他子公司，生產同質化產品，與格力電器爭搶市場份額，引發了格力電器方面的不滿。2001年時任總經理朱江洪曾提議格力電器收購格力集團旗下類似子公司，但遭拒絕。直到2004年，雙方才達成交易。
二是格力集團曾經試圖將格力電器出售給國際空調巨頭、世界500強企業美國開利。當時曾有媒體報道稱，格力電器管理層直至開利準備前往格力電器進行盡調，才得知格力電器將被出售。當時格力電器的董事長朱江洪接受采訪時表示，“格力電器對于將企業轉讓給外資公司十分擔憂”。
但2005-2006年適逢國企改制，按照證監會股權分置改革意見中的規定，格力集團在改制一年內不能轉讓格力電器的股份，一年后轉讓比例也被限定在5%-10%的范圍以內，使得收購最終未能成功。但在控股股東的高壓之下，格力電器未能如美的、海爾一樣借國企改革完成MBO，留下了目前依然由國資控制公司的股權架構的基礎。
同時，由于格力集團在股權分置一年后開始逐漸減持套現，最終目前作為控股股東僅持有上市公司18.22%的股權，給公司留下了股權分散的隱患。
3.2 美的、海爾：艱難MBO解決公司產權問題
美的集團：國內首家成功MBO上市公司
美的集團的前身是創始人何享健等人集資創辦的塑料瓶蓋生產廠，1980年開始生產風扇，此后相繼注冊“美的”商標和進入空調行業，并于1993年在深交所上市。
1997年美的進行事業部制改造，引入現代企業的管理制度，建立了完整的企業管理體系。但創始人何享健一直對公司產權問題可能對公司未來產生的影響表示擔憂。于是在2000年推動美的管理層和工會組織共同組建了美托投資。
美托投資于2000年5月以2.95元/股的價格協議受讓當地鎮政府下屬公司持有的美的法人股，2001年1月再次以3元/股的價格再次協議受讓。兩次收購共計獲得美的22.19%的法人股，耗資約3.21億元。最終美托投資成為公司第一大股東，美的管理層完成了對美的集團的MBO，美的成為國內第一家完成MBO的上市公司，也形成了美的目前的股權架構的“初始版本”。
青島海爾：持續數年的股權激勵和“MBO”之路
青島海爾創立于1984年，前身是青島電冰箱總廠，張瑞敏作為廠長接手時，這家工廠已經虧損147萬元，瀕臨破產。張瑞敏接手后嚴格進行品控，還留下了因冰箱質量不過關下令員工親手“砸冰箱”的美談。
此后海爾憑借出色的品控樹立起良好的品牌形象，發展成為冰箱企業龍頭，1997年總營收就突破百億，同時開始向多元化發展，也開始了長達數年的“MBO”之路。
2000年-2004年，海爾一直致力于提高公司管理層對公司的控制力，而所謂“MBO”也引發了著名的關于國有資產流失的論戰，后來被總結為“郎顧之爭”。但海爾在論戰中始終保持足夠的低調和沉默，并表示公司的屬性是“集體企業”而非“國有企業”。
但正是一系列的股權激勵和“MBO”措施，將管理層對海爾的控制權提升到目前的情況。
4、從差點被世界500強收購，走到成為世界500強之一，中國企業依然任重道遠
4.1 美的與海爾的發展史上，并購都有著極為重要的地位
1998年美的通過收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域，2004年-2005年相繼收購現代電器和金科電器等家電企業。同時開始就通過收購美泰克國際投資，間接控制另一家電巨頭榮事達50.5%的股權，將公司業務向冰箱等領域拓展，并于2008年完成對榮事達的整體收購，同年收購另一國內冰箱龍頭企業華菱集團，并購洗衣機龍頭企業小天鵝。
海爾集團則從一開始就提出“激活休克魚”的理論，并作為企業文化的一部分，在國內相繼并購紅星電器和菜陽家電等數十家公司。同時很早就開始進入海外市場，從2002年開始就和日本三洋電器合作，此后分三次收購了三洋在日本、東南亞等地的家電業務，進行逐步整合消化。還在2012年收購新西蘭家電巨頭Fisher & Paykel。
4.2 格力電器發展史少有“并購身影”，資本結構差異導致處境截然不同
相比之下，格力電器的歷史上少有“并購”這一關鍵詞的出現，此前最為著名的一次“并購”是差點被格力集團賣給美國開利。此次130億收購珠海銀隆，已是格力史上最大的一次并購。
小汪@并購汪查閱三者2016年三季報發現，美的集團賬面貨幣資金為185.84億元，青島海爾賬面貨幣資金為198.67億元，而格力電器的賬面貨幣資金高達972.34億元人民幣。然而在并購的表現上，前二者在舉債收購國際產業龍頭，進行產業鏈的拓展和升級；格力則在發行股份收購國內新能源汽車領域企業，謀求轉型的同時，也要兼顧公司控制權方面的“外憂內患”。
這樣的情形，固然和企業家個人管理風格和發展中形成的企業文化息息相關，但其中企業資本結構的影響也絕對無法忽視。美的和海爾在艱難的“MBO”過程中雖然面臨了諸多爭議，但確實解決了企業產權問題給公司帶來的隱患。而格力電器管理層和控股股東之間的博弈則難免使公司的發展受到掣肘，最終造成了如今格力電器與其他兩者截然不同的處境。
然而即便在不斷跟控股股東進行博弈，面臨了諸多的“外憂內患”，格力電器的業績和盈利能力都不可否認地十分出色。
格力電器從當初差點被世界500強收購，走到了今天，成為世界500強之一。而兜兜轉轉，當初差點收購了格力的美國開利，其旗下拉美業務則被格力電器的最有利競爭者美的集團收入囊中。