初的產品基本上是深圳和香港的一塊，需求迅速增長，SF就像一塊海綿，瘋狂吸收養分快遞市場無處不在。首次加入SF團隊阿老業務員回憶說：“當時，順豐只有十幾個人，圍在身邊的王偉，吃，住，每天唯一的任務就是跑市場，我們的業務員像瘋狂同一天，早出晚歸，騎著摩托車穿梭在大街小巷。“

很快，SF順德起點，網絡接觸到廣東省以外地區，長江三角洲地區復制我們商業模式，然后擴大到中部，西南，華北。

在順德，大部分新的順豐快遞合作和代理網點。每建一個點，注冊一個新的公司。這種形式和加盟，歸當地加盟商所有分支機構間相連成網。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多余的休假。令人驚訝的是，直到2002年，順豐一直沒有總部，不僅有大量的本地公司，如廣州順豐，中山順豐。

擴大這種“自然延伸”式的自發加入。因此，形成的SF網絡是沒有計劃，但有市場的地方就有網絡。例如，廣東省，下屬幾乎每一個縣有一個SF的網站，并在全省經濟發展水平薄弱，除了省會城市基本沒有網點。

北部快遞公司的老板說，順豐采取了與其他公司一樣加入，但更寬松。例如，加入一個公司的經營手法，為工業和商業程序，加盟商，使用該公司的統一標識，對外承包工程業務的需要。誰可以提供公司的配送中心的貨物走貨，但要對自己負責的收益和虧損的小企業業主。

業務帶動了市場，在市場的時候，是很容易做到的，SF把所有重點市場拓展上，甚至有一個“人海戰術”，有望實現廣種薄收的效果。

起初，SF操作需要一個簡單的合同，店員切割，分區，每個負責的“責任田”。有關負責人的領導下，所有地區業務開拓到了收獲的，并逐漸豐富。一個老業務員回憶說，許多業務員摩托車交付的部分，往往是悲慘的車禍，斷胳膊斷腿是常見。 “舜豐擁茗的回報。”推銷員拼命換來的卻是一個不菲的收入。 90年代末，順豐業務員在廣東省的一些城市，有大量的每月收入上萬元。在這種示范效應，SF網絡拓撲結構張一路順風滿帆。

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SF不僅是開始捉對這個新興行業的機會。在此期間的送貨上門和STO也長大了。雖然SF的商業模式，但巨大的市場，為他們提供了足夠的發揮空間，這些公司從此成為國內快遞行業的世界之一，根據“諸侯”。

總部成立于2002年，順豐在全國共有180多個網點，雖然東部和北部進入市場的不深，但的聲譽一直懸而未決。在20世紀90年代后期，在SF國內快遞業務整體收入的比例也上升至近40％，順豐從“香港”一條腿走進兩條腿走路，與運行的可能性。

SF護理產品定位策略，被認為是一個關鍵因素，以支持其快速發展。

很多“優秀的快遞和物流”的同行，王偉堅持唯一明示，但只有小件，不做重貨。大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分自己的價格體系而設計的，不重疊與四大國際快遞高端，低高端不做五六美元的城市，其余的客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計很簡單，500克不超過$ 20郵費，送貨上門，全國聯網，36小時到達。除了收費逐步增加所花費的時間逐漸縮短，直至今日派件，順豐的產品定位一直沒有任何改變。

據順豐內部人士透露，摩托羅拉等大型跨國公司已經發現了好運氣，我希望他們參與物流項目的投標，但順豐三思后沒有訂單。 “重貨成本，利潤薄，也不是我們的強項。” “他說。”

快遞行業是一個供不應求的市場，已經形成了企業網絡，問題是如何開拓市場，而是如何維護和提高服務。這就像一個人在自己碗里的肉不能完成，不計算搶別人的碗，碟。

王偉的性格也起到了決定性的作用。 “很多事情不是我們想象的那樣簡單，可以說，即使我們并不一定表示充分的深度，更遑論其他。”該知情人士說。 2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產市場的繁榮，王偉心如止水。

王偉沒有潛在的利潤視而不見。為了避免這些問題所造成的過快增長，與他們的同齡人在比賽中不掉隊，順豐采取了獨特的戰略：以提高價格來控制發展的步伐。 2003年，王為強壓力年增長率為50％或更低。在同一時期，順豐500克的價格從15元到20元第二天。 “按照這樣的速度，順豐可以實現每年100％的增長，但這是出于平衡。”順豐內部人士說。

這些舉措從思維活躍，部分從以前的教訓。在內部管理上，SF蒙受損失，因為其獨特的模式，甚至一度造成危機。

關閉該行動

當地代理商和合作者的管理權力下放，形成了推動發展的自底向上的順豐，順豐似乎已經進入一個良性無為軌道。在1999年之前，王煒曾短暫離開了公司，每天陪妻子喝茶，打高爾夫球，做快樂的富家翁。很快分散管理帶來的公司的一個大問題。

SF彎曲撲在市場，網點逐步增加承包面積各自為政的局面開始形成。在一些補丁，員工只有他們的經理，我不知道主人的SF。一些地區，特別是負責人的行為，不能受到限制，日益緊張的關系，用順豐，形成諸侯割據的巨大潛力。個人權力和影響力太大的負責人，甚至他們的業務去單干。 “老鼠”的名聲，在這個時候開始悄悄蔓延。

王偉字符開始凸顯硬朗的一面。 1999年，順豐開始悄悄地在全國范圍內收扶持行動。

王偉接到右大小一刀切所有，要離開了，所有的財產權利購回，或離開。從砸錢的問題，解決了各種威脅，恐嚇，經過兩年的“整治”SF架構和明確界定的財產權利的所有分支。王偉代表所有的資產話語權牢牢掌握在自己手中，即使在跟隨他十幾年的業務，不分發到一分錢股份。有人說，在這個過程中，他甚至在公司工作，他的父親和姐姐轉身就走。

在2002年后，大清洗，組織結構的變化SF，終于成立了自己的總部。 SF王偉“一個人的企業，從上到下徹底。

已經能夠成功地削弱地方軍閥順豐從一開始的設計策略密切相關的權力。

分為管理模式，業務員將工作作為自己的事情做“區域負責人的領導下，業務擴張速度快，但過多的權力和影響力的負責人是很容易的拿走的業務，它是一個問題不僅順豐之一。對此，王偉的方法是很簡單，就是增加SF客戶的粘度。其他承諾到48個小時，我可以做36個小時。別人做36個小時，我把速度降低到24小時，這種優勢背后強大的后臺支持系統，在這方面，順豐從來沒有愿意降低資本和重金

一些。離開SF，憑借其區域業務資源，或自己開快遞公司，或切換到其他商店的負責人，但很少有成功的“大氣”。最終，無論是自己或加入別人，他們快件載體差不多，但SF，至少有半天的差距，一旦客戶已經發現，這些差異會回來找順豐，正是因為這個原因，王偉關閉權利的過程中，并沒有造成損害公司的活力。

同時，王偉慷慨也是眾所周知的，留下非常忠實的跟著他干。

王偉前線開拓市場負責人從來沒有成本限制，只要他可以做值得做的事情，即使很少的收入，投入很多，他將全力支持。有些人負責建立網絡，想節省成本，只買少量的計算機，但王偉電腦辦公，如果不是有沒有辦法做的事情，然后主動分配的錢買。負責人說，的地方顯示，王偉報銷票據，無論金額大小，王偉總是不看簽名。

在SF的工資是著名的，一般快遞送貨人員，月薪千年，但在SF，2或三個萬很常見的八十一萬是不是太高。管理層的薪酬，同行100,000 SF至少雙。立功年初開始跟上發展從未席卷了王偉，但支付照顧自己。

SF完成后的調整，正式擴展到東自2002年以來，與管理軌道，王偉目標，從自發復制，轉向主動推出一個全國性的立體網絡。

空運快遞運輸

設立其總部附近SF，他們遭遇了SARS。

2002年年底，2003年上半年，SF大本營受災最嚴重的廣東SARS爆發，幸運的是，像SARS，快遞業是一個機會。因為很多人選擇留在家里，快遞一次，但增加。然而，SF羽翼未豐的全國拓展戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。，再次反映王偉智能。

流行期間，航空業很郁悶，2003年初，由空運下跌，順豐順勢揚子江快運簽署了一份合同，成為第一個（只有一個）全貨運飛機的民營快遞公司。

順豐高層透露，揚子江快遞5 737貨運飛機，所有租用的SF 3貨物運送。這家全貨運飛機載荷15噸，并在廣州，上海，杭州的3個配送中心。除了平面，順豐進入與多家航空公司簽訂協議，為230多位國內航線腹艙負責快遞在全國各個城市。

空運快遞運輸花費了很多錢。據了解，廣州 - 上海 - 杭州 - 廣州租價格超過20000元每小時

但是，這是一個壓倒性的優勢在北京，上海，深圳等干線，甚至服務的及時性SF租飛機，順豐日以繼夜，一年365天無假日交付。如果回升的前一天18:00，第二天早上也能收到，但也順豐所謂的高價格對于普通消費者來說，足以接受，幾次提價后，表達低于500克，只20元左右。

具有革命性的服務，順豐的貨量增長迅速，2003年以后50％左右的年增長率。量的迅速增長，形成規模優勢，抵消了包機成本增加。這種良性循環，進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢，在SF王偉的國家棋局的第一步，取得了速勝。

在他手下的眼睛，王偉是一個不折不扣的“經濟動物”，他的成功源于

更大的輪盤賭博

完成后的租賃從癡迷的運作和管理的研究。戰斗，王偉很快就會擺在自己面前的更大的目標。

從2004年開始，全國快遞業發展“的口號出現伴隨著SF LOGO。 SF，一個高層提醒記者，這句話很值得玩味：SF從來沒有當做自己的競爭對手宅急送，申通快遞，但為代表的全國快遞行業與國際快遞巨頭的競爭。有趣的是，這個目標不謀而合宅急送。

2003年之后，順豐包機便捷，低成本香港辦件的主打產品策略，橫掃整個中國，迅速完成了超過200個網絡布局，東增長最快的時期。早在2006年，順豐在全國已經建立了兩個配送中心，52個中轉場，2000多路徑過境車輛和1100余個網點，覆蓋全國100多個大中城市，在國內20個省市（包括香港地區）和超過300個縣級市或城鎮。

東中國計劃在SF，是中國北方主要市場。在這兩個市場中，早已有兩個快遞大佬申通快遞，宅急送占據。

東中國占主導地位的申通快遞順豐懼怕對手。 SF市場是無限的，但最重要的在全國布局的華東市場，順豐還沒有達到預期的效果。長江河三角洲快遞黃金三角“，據稱相當于中國的快遞交付市場的80％有很大的潛力。SF分布在東部的上海，武漢及其他城市，業務量已被根據曲劇沉塘。而在2003年之后，申通開始SF列為主要競爭對手，采取適當的競爭手段，這使得SF-異地擴張更加困難。

順豐內部人士透露，中國華東市場今年最多持平。華北市場，是階段仍處于賠錢賺吆喝。

同時，SF王牌“直接模式”在擴張過程中也暴露了缺點，王偉新的挑戰，在2003年，管理人才缺乏的問題，為了配合擴張，SF是廣泛招募了一批新鮮血液的加入，在新成立的網點。新聘用的管理知識和能力，做它自己拉列表的老人，很快不兼容的問題。很多新人被迫離開不到半年。

從表面上看，這是一個企業文化的問題，但有些人認為，學習順豐直營模式無法適應更大，更規范運作的企業的根本財富。了解，SF是使用IBM的管理變革，為下一步做買粉絲，但調整的方向是不知道。

“經濟動物”王偉顯然更了解他們的情況，他告訴記者，順豐還沒有資格與強大的身份出現在公眾面前，現在更重要的工作，解決自身存在的。 “太多的問題。”

現在已經很難保持高速增長是不夠的，以防止