說的是非常明確的目標。我覺得只有描繪出未來藍圖，才能引領公司上下一同向前走。第二是具備道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人們，才能讓人們團結，形成良好的溝通。當然知識能力也很必要，領導要善于學習。”他說自己在運營公司時有幾點比別人相對強些。“公司成立時有10個人，但因資金不足，無法按他們工作量發放薪水。要使人們團結，凝聚在一起，只能由我來做榜樣。所以我做很多事，卻拿得很少，這樣一來別人也就跟我學了。我想，與現在年輕人相比，在這一點上我與他們不太一樣。從企業成立到現在，我一直以企業利益為優先。而且我做企業，從沒有做過拉山頭的事。因為沒有派系，也就沒有‘誰的人’這樣的問題了。”
他說自認為在培養人才方面比別人做的好，因為他非常重視這一點。他說，聯想能夠成長為世界級企業，第一個原動力也就是重視人才。
“我認為領導在小公司是干活比較重要，而在大公司是管理重要些。每當我做事時都感到培養人才很重要。今天的聯想能在各領域開展新業務就是因為有許多年輕人才在嶄露頭角，而這與‘感性’有關。我從來不把好的業績全都歸于我的功勞，也不去做大權獨攬的事。我為職員們提供了發揮能力的舞臺。”
問：培養人才的方法是什么？
“提供發揮能力的舞臺最重要。之后，明確業務范圍、責任和權力以及最后能夠獲得的利益。剩下的就是他們的事情了。讓他們自己去想如何能做到更好。我們把這種做法稱為‘發動機文化’，干部是大發動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力才會更大。下面的員工不能成為發動機的傳動裝置。”
問：一直以來在諸多項目上成功的秘訣是什么？
“最大的因素當然是中國的改革開放了。文革時期是什么事也做不成的。第二是樹立很高的目標，并為實現目標不斷地努力。只有樹立很高的目標，才能向目標前進。第三是經常學習，不僅僅是學習書本知識。我從外國公司那里學到了很多東西。美國公司駐中國員工是很好的老師。”
他說鄧小平是對自己的人生影響最大的人。“沒有他的話，就不會改革、開放，中國會很貧窮。當然也就不會有今天的我了。”
他說：“對中國的改革、開放不滿的人應該去北韓看一看。那會讓他們大吃一驚吧。他們會感嘆怎么會這么窮。那里不能說‘金日成’必須要說‘金日成主席’或‘金正日將軍’，可真麻煩。”
柳傳志：“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”
說起“柳傳志式”經營就不能不說他提出的“木桶理論”和“一個指頭”理論。所謂木桶理論是指由幾塊木板組成的木桶能裝多少水取決于最短的那塊木板，企業的好壞同樣取決于企業最弱的那部分，因此要彌補企業弱點。“一個指頭理論”是指伸開手掌中指才是能扎到別人的部位，因此要培養核心競爭力。“簡略地講，首先彌補企業的弱點，然后培養核心競爭力。”現在，這已經成了中國企業爭相效仿的經營理論。
問：請問做出收購IBM這一大膽挑戰的契機是什么？
“非常簡單。我認為，中國市場已經發展到這樣一個規模，那就應該向世界進軍，成為全球化品牌，才能夠獲得收益且壯大起來。有實力的企業必須向世界進軍才行。如同韓國的三星、LG。”
他說收購IBM時存在三種風險。第一是，收購IBM后消費者能否繼續購買產品。第二是，IBM的精英們能否繼續留在公司里。第三就是，解決中國和外國職員之間文化差異。“就目前的情況來看，第一和第二個問題已順利解決。第三個問題是正在解決當中，沒有什么大問題。聯想的業績正在大幅度增長。”
聯想集團很早便引進西方的經營模式，從而才能夠具備有別于其他中國企業的競爭力。韓國經濟研究院樸勝祿博士說：“我在聯想收購IBM電腦部門之前訪問聯想集團總部時，在宣傳或管理等諸多方面感受到了猶如看到一家融合西方系統的韓國大企業。”
聯想集團總裁柳傳志說：“參考外國先進企業的專有技術及海外經營教科書的原理，并結合我們的實情發展起來的。我會這樣說，外國企業擅長按照菜單來制作美食。但我們的情況會常常發生變化，所以必須懂得因地制宜、因時制宜的制作方法。”
他所率領的人事結構不亞于西方尖端企業頗具特色。是徹徹底底地重視成果和能力。聯想集團董事長楊元慶在29歲那年，也就是剛剛進入公司5年時便被提升為計算機事業部本部長，2001年提升為總經理、2005年提升為董事長，真可謂“高速晉升”。
柳傳志稱，可以用三個詞來概括企業。即，“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。“我認為這可是在企業經營中最為核心的部分。應貫穿企業經營的開始到結束。”
他最尊敬的人物是鄧小平和自己的父親。他在飛行員考試中落榜時父親激勵他說：“只要你為人正直，不管以后做什么事情都是我的好兒子。”他說，他將這句話永遠銘記在心。“中國有句話叫‘生財有道’，我在經營公司其間，一直恪守著這句話。這也成為了經營聯想的最最基本的原則。”
問：您沒有當飛行員而是走上了另一條路，后悔過嗎？
“作為企業家，靠科技成果掙錢，給社會帶來生產利益，我覺得我在從事更偉大的事業。我認為我擅長管理，這種能力在辦企業的過程中，似乎發揮得更好。我不僅不后悔沒當上飛行員，而且很慶幸沒當飛行員。后來通過體檢得知我有睡眠障礙，所以我可能不會成為一名優秀的飛行員（笑）。”
問：很多創業者們都在建立專業經營者體制后，又重新返回經營一線。你沒有這種想法嗎？
“（堅定地）沒有。我的想法是，培養公司的核心管理層，讓他們成為公司的主人。這樣才能創造出更好的業績。聯想應該成為‘沒有家人的家族公司’。家族成員經營企業，會很容易把企業當成個人的財產。而且，如果只把經營權交給家族成員，就容易失去其他有能力的人才。聯想不能成為這樣的企業。職員都應該像一家人一樣團結。”
他最近正埋頭看美國前聯邦儲備委員會(FRB)主席格林斯潘(Alan Greenspan)的回憶錄。看了以后還買了10本，送給政府人員和朋友去讀。
他稱該書中有兩點值得學習。“第一，削減一個國家貧富差距等社會矛盾的最佳途徑就是先集中發展，把經濟搞上去后，再順其自然地去解決問題。否則，就會走民粹主義的道路。人為地實現平等，就會走與阿根廷和秘魯相同的路線，很難發展經濟。”
第二，就是要用市場原理管理經濟。美國在尼克松總統任職時期，一旦物價要上升，就用行政手段進行干涉，禁止某些品種漲價，其實卻很難起到作用。國家就像一個人一樣是一個有機整體，頭痛醫頭腳痛醫腳是行不通的。”
他的工作時間很大一部分用于做會議準備。公司每兩個月必須要舉行一次高層領導會議，重點討論未來發展戰略。另外，他還是聯想控股有限公司旗下的2家投資公司的理事長，參與這些公司1000萬美元的以上的投資決策，而且他還擔任聯想的理事。
他在結束采訪后，指了指會客室旁邊的辦公室窗邊的黃牛雕像。雕像下面赫然寫著“蓄勢”二字，甚為引人注目。
“那頭頂著犄角的黃牛正埋頭尋找時機準備蓄勢待發呢。現在的聯想也正處在這種狀態。”不知他的心中又在涌動著何種宏偉輝煌的夢想。
1、什么是企業？企業的特征有哪些？
企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業主要指獨立的盈利性組織，并可進一步分為公司和非公司企業，后者如合伙制企業、個人獨資企業、個體工商戶等。在20世紀后期中國大陸改革開放與現代化建設，以及信息技術領域新概念大量涌入的背景下，“企業”一詞的用法有所變化，并不限于商業性或盈利組織。隨著社會發展，真正有發展潛力的企業肯定是公司類型的企業
企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業并存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。企業是指把人的要素和物的要素結合起來的、自主地從事經濟活動的、具有營利性的經濟組織。企業是經濟組織；企業是人的要素和物的要素的結合；企業具有經營自主權；企業具有營利性。根據實踐的需要，可以按照不同的屬性對企業進行多種不同的劃分。例如：按照企業組織形式的不同，可以分為個人獨資企業、合伙企業、公司企業；按照企業法律屬性的不同，可以分為法人企業、非法人企業；按照企業所屬行業的不同，可以分為工業企業、農業企業、建筑企業、交通運輸企業、郵電企業、商業企業、外貿企業等。
2、簡述市場營銷組合策略的內容。
營銷組合指的是企業在選定的目標市場上，綜合考慮環境、能力、競爭狀況對企業自身可以控制的因素，加以最佳組合和運用，以完成企業的目的與任務。 營銷組合是企業市場營銷戰略的一個重要組成部分，是指將企業可控的基本營銷措施組成一個整體性活動。市場營銷的主要目的是滿足消費者的需要，而消費者的需要很多，要滿足消費者需要所應采取的措施也很多。因此，企業在開展市場營銷活動時，就必須把握住那些基本性措施，合理組合，并充分發揮整體優勢和效果。 營銷組合這一概念是由美國哈佛大學教授尼爾·鮑頓（N. H. Bor den）于1964年最早采用的，并確定了營銷組合的12 個要素。隨后，理查德·克萊維持教授把營銷組合要素歸納為產品、訂價、渠道、促銷。 市場營銷組合是制定企業營銷戰略的基礎，做好市場營銷組合工作可以保證企業從整體上滿足消費者的需求。市場營銷組合是企業對付競爭者強有力的手段，是合理分配企業營銷預算費用的依據。
3、企業總體戰略的類型有哪幾種？分別是什么
企業總體戰略是涉及企業經營發展全局的戰略，是企業制定經營戰略的基礎，一般有以下幾種類型：
(1)單一經營戰略
單一經營戰略是企業把自己的經營范圍限定在某一種產品上。這種戰略使企業的經營方向明確、力量集中、具有較強的競爭能力和優勢。比如，我國四川的長虹電器股份有限公司，其生產領域就主要以電視機為主，成為我國最大的電視機生產基地。單一經營戰略的優點是：把企業有限的資源集中在同一經營方向上，形成較強的核心競爭力；有助于企業通過專業化的知識和技能提供滿意和有效的產品和服務，在產品技術、客戶服務、產品創新和整個業務活動的其他領域開辟新的途徑；有利于各部門制定簡明、精確的發展目標；可以使企業的高層管理人員減少管理工作量，集中精力，掌握該領域的經營知識和有效經驗，提高企業的經營能力。世界上許多企業都是通過單一經營而成為某一領域的主導者。單一經營戰略的風險是企業把所有的雞蛋都放在同一個籃子里，當行業出現衰退或停滯時，難以維持企業的長遠發展。
(2)縱向一體化戰略
縱向一體化戰略是指企業在同一行業內擴大企業經營范圍，后向擴大到供給資源和前向擴大到最終產品的直接使用者。企業實行縱向一體化戰略的目標是提高企業的市場地位和保障企業的競爭優勢。后向一體化可以在原材料供給需求大、利潤高的情況下，把一個成本中心變成利潤中心，還可以擺脫企業對外界供應商的依賴。前向一體化的好處是保證企業分銷渠道的暢通，維護生產的正常秩序。縱向一體化戰略的不足是：需要的投資資本較大。
(3)多元化戰略
多元化戰略是指企業通過開發新產品、開拓新市場相配合而擴大經營范圍的戰略。這種戰略一般適用于那些規模大、資金雄厚、市場開拓能力差的企業。其作用主要是分散風險和有效地利用企業的經營資源。
非相關多元化是沒有資源共享和經營