劃（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

觀念（ Perspective）

換句話說，明茨伯格利用5P多維度地詮釋了戰略，充分展現了戰略的豐富內涵。下面我們便從明茨伯格提出的5P出發，對戰略進行解讀。

戰略是一種計劃，是一種有意識、有目的地制定行動綱領和解決問題的法則。它是企業在開展經營活動之前就事先擬定好的關乎企業長遠發展方向、發展規模、發展途徑和服務范圍的計劃。比如，企業在洞察到市場先機后所擬定的產品計劃就屬于“計劃”，這一層面的戰略。

戰略是一種謀劃，是在競爭博弈中威脅和戰勝對手的工具。它可以使競爭對手處于不利地位或受到威脅。比如，常見的價格戰就屬于：＂謀劃＂這一層面的戰略。

戰略是一種模式，是企業為實現基本目標而展開競爭、進行資源配置和建立競爭優勢的行為路徑和價值創造方式。企業通過哪些活動能夠創造出滿足顧客需求的產品，如何安排這些活動，都屬于“模式”這一層面的戰略。同時，我們也可以將模式理解為企業相對固定的行為方式。

戰略是一種定位。企業在進駐市場前首先要明確自己在市場中所處的位置，并據此進行合理的資源配置，以形成可持續競爭優勢。比如，小米“為發燒而生”的定位就清晰地傳達出產品的目標客戶是手機發燒友。這休現了“定位”這一層面的戰略。

戰略是一種觀念，是指企業形成了對客觀世界的固定認知方式。它是企業的價值觀體現，也是整個組織成員共同的期望、認知、理想、信念和行為方式的體現。比如，谷歌長期堅守的信念是“工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂”，這一信念便屬于“觀念”這一層面的戰略。

基于上述介紹，我們借助明茨伯格的SP戰略模型加深了對戰略概念的認識，增強了對戰略規劃全局性的理解，并明確了企業在進駐市場前應該如何從戰略的5個方面進行考量，以完成符合企業最高利益的戰略規劃。然而，事物是不斷變化發展的，我們要善用發展的眼光看問題。今時不同往昔，海外市場風云變幻，各經濟體之間的關系也逐漸由競爭轉變為競合。我們置身于不同的海外市場中，應意識到以往成熟的戰略體系可能已過時，如今的戰略體系被賦予新的內涵和價值。盡管明茨伯格的SP戰略模型仍然能夠指導企業家在國內市場的經營管理上取得成效，但從SP出發制定的國際化戰略極有可能讓企業陷人進退維谷的境地。

以新能源 汽車 特斯拉進駐中國市場為例，說明為何單純使用明茨伯格的SP戰略模型制定國際化戰略已不再是最佳選擇。特斯拉問世后，其在美國本土市場的生產、銷售與競爭均有清晰的計劃、主動出擊的競爭謀劃、成熟的商業模式、高端的定位，以及綠色環保的觀念。通過如此全面的戰略的制定與實施，特斯拉在本土市場上大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰略模型具有卓越的前瞻性、適應性和有效性。

然而，特斯拉自2013年進駐中國市場以來，其銷售量持續低迷。特斯拉管理層照貓畫虎，將針對美國市場制定的戰略直接運用于中國市場，導致產品的實際銷售量與此前預測的每年1萬輛的銷售量相去甚遠－－2014年特斯拉的在華銷售量只有2499輛。雖然2015年特斯拉的銷售量增加了48％，達到了3690輛，但這還不到2015年特斯拉全球銷售量5.05萬輛的8％。

相較于剛亮相中國時所受到的熱捧，特斯拉很快便水土不服，在中國市場的銷售陷入僵局。由于許多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他們購買特斯拉并非出于對其性能的熱愛或對其環保觀念的認可。特斯拉非但沒有在中國市場站穩腳眼，還被充電和毀單等問題所累，導致銷售停滯不前。特斯拉在中國市場的銷售停滯不前，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉戰略困境，我們采用明茨伯格的SP戰略模型，從五個方面剖析特斯拉在實施國際化戰略過程中凸顯的五大問題。： 一是宏偉計劃難落地。中國電力工業的落后和新能源發展的滯后，導致建造充電站成為特斯拉向前發展的阻礙。另外，充電難、充電樁與產品的不兼容或充電車位被燃油車占用等問題都制約者特斯拉的在華推廣。

二是多方謀劃無成效。中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月特斯拉高調宣布開放專利以來，各種＂陰謀論＂“陽謀論”的說法滿天飛。很多國內的新能源 汽車 生產企業冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常成為市場競爭的焦點。例如，保時捷、沃爾沃等傳統車企，紛紛推出豪華新能源 汽車 ，其中不乏對標特斯拉的車型。

三是商業模式難融入。特斯拉在中國市場的戰略實施并沒有做到因地制宜。特斯拉對其傳統的純直營模式十分有信心，并在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有采用中國的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工承擔銷售職責，結果是售后服務和客戶休驗極差，進而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁“雙十一”之際，在天貓平臺嘗試售賣新車型Model s，以拉動特斯拉在中國地區的銷售量，同時減少因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此接地氣的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖于“只靠客戶口碑傳播、不做任何付費投放”的定位。...五是目標客戶不買賬。部分中國人的環保意識還不夠強，高昂的定價表明特斯拉面對的目標人群只能是經濟實力較強的高端人群，而這些人中的多數寧肯加價去買一輛大排量、內飾豪華的進口車，也不愿以同樣的價格買一輛零污染、零排放的新能源 汽車 。更令中國客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個主打車型的銷售價格，中國地區在售 汽車 的降價幅度很大，一度達到30％。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主愿意以高昂的價格購買特斯拉的一大動機就是其奢侈品定位能滿足他們的心理需求。如此大幅度地降低中國地區的特斯拉銷售價格，說明特斯拉對目標人群的定位不夠準確。可見，在制定國際化戰略方面，明茨伯格的SP戰略模型僅僅起到了引導作用。我們應把握時代的潮流，用發展的眼光看問題，不斷為經典戰略注入新要素，使其更加豐滿，對企業實踐更加具有指導意義。

因此，一個更適合企業國際化發展的新5P戰略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有一個清晰的認知，做好全方位的準備。新SP戰略模型能幫助企業實施以人為本、重視合作伙伴、強調預測、增強可塑性、兼容多元文化的全方位發展戰略。新SP戰略模型能引領企業 探索 出具備前瞻性的國際化戰略發展路徑，幫助企業從國內走向海外，從優秀走向卓越，最終實現基業長青。

從計劃到人

德魯克認為，人不等同于數據，不能將人數據化。盡管數據在一定程度上可以反映事物的發展規律和變化趨勢，并對指引企業發展有戰略性意義，但在企業發展的過程中，數據畢竟是冷冰冰的存在，而人卻是活生生的個體。僅靠制訂計劃并不能保障企業的成功， “人”才是企業取得成功的最關鍵要素。企業是由個體組成的大家庭。如果企業想讓員工真正融入集體，就必須將對員工的人文關懷放在首位。同時，管理者也應當學會轉變自身的角色，做好企業員工的服務者。此外，顧客是企業服務的對象，為顧客提供良好的服務是企業的立足之本。顧客滿意是顧客購買意愿提升的前提，也是企業發展的不竭動力。因此，如果企f（）：業想實現長足發展，就必須在給予員工人文關懷的基礎上，充分了解顧客的心理，針對顧客的特點為顧客提供獨具特色的服務。事實上，企業在國際化進程中，經常在還未打人市場前就鎩羽而歸，究其原因并非是對數據的誤解或統計分析的失誤，而是對人這一關鍵要素的忽視。在變幻莫測的全球競爭環境下，一成不變的計劃并不能為企業帶來成功，獲得人心是企業抵御風險的資本。換句話說，在國際化進程中，缺乏人文關懷，忽視人的重要性，往往會對企業造成致命的傷害。

福耀集團在進駐歐美 汽車 玻璃市場的過程中不斷調整自身戰略，強調人的作用。在國際化進程中，福耀集團面臨一個很大的挑戰－國外的人力成本為國內人力成本的8倍。同時，受歐 美文 化影響，福耀集團管理當地員工的難度較大。因此，這就對福耀集團的人員管理及激勵制度提出了較高的要求。福耀集團對人才管理模式進行了宏觀把控，并合理配備當地人才－一方面，利用中國員工的技術優勢；另一方面，發揮當地員工的優勢，建立福耀集團的生產團隊，并不斷加強員工語言、行為準則等方面的培訓，加速員工之間的融合。以上案例說明，人在企業國際化進程中的重要性不言而喻。以人為本將是企業國際化進程中的重要一環。

從謀劃到伙伴關系

1994年，沃爾瑪進駐巴西市場。沃爾瑪通過率先降價的方式與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了價格競爭。可想而知，結果必然是“傷敵一干，自損八百＂。因為家樂福與其他同類企業也相繼發布降價公告，結果引發了一場價格大戰，最終沃爾瑪慘敗。無獨有偶，從2014年開始，滴滴與優步之間的補貼戰如火如荼。有人認為，滴滴一年的損失約為40億美元。而且，雙方都通過融資為這場補貼戰補充＂彈藥＂，進一步“擴軍備戰”。還有人認為，滴滴與優步的總融資已超過300億美元，相當于美軍的第一次海灣戰爭總費用的1/3，如果它們用這筆巨額資金共同挖掘更大的市場空間，完善硬件與軟件，提升客戶的產品體驗，那么最終一定能實現雙贏。

國際競爭絕不是一場零和 游戲 ，相反，它是促使企業通過國際合作發揮協同效應的團隊 游戲 。值得注意的是，團隊通過協同合作創造的價值往往不是疊加的，而是指數級增長的。中國中車與南非合作方共同開發非洲市場。中國中車從中國采購無法在南非生產的關鍵部件，再將其運往南非；并在南非設立工廠，生產其他部件，如轉向架、電纜、管路等，然后進行機車組裝和調試。中國中車的這種做法一方面為南非創造了大量的就業機會，刺激了南非經濟，另一方面也讓自己獲得了低成本競爭優勢。這種伙伴關系思維，成為中國中車打開非洲市場的第一步。”把競爭者當伙伴的思維轉變可以幫助企業減少陌生環境中的競爭對手，贏得發展空間。

從模式到預測

明茨伯格認為，戰略是一種持續行為。作為已成坊實踐過的戰略，其模式有助于企業在行動上保持一致性，能避免企業因 探索 新路徑而遭遇失敗。企業可以通過在新進駐的國內市場中復制模式，達到事半功倍的效果。這種在國內市場復制模式的方式可能是極具指導意義的，因為國內各個地方的市場環境往往是相似的－政治制度、經濟發展水平、文化背景均大同小異。然而，如果企業不做任何前期調研就將這種模式運用于海外市場，就會遭遇慘敗。例如，麥當勞希望通過“漢堡、薯條、炸雞”這套成功的銷售模式，將西方餐點引入中國市場，并改變中國人的飲食習慣。進駐中國市場后，麥當勞可謂紅極一時，受到中國客戶的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當勞的競爭對手日益增多。面對激烈競爭，麥當勞并沒有像肯德基那樣積極采取應對措施（如肯德基推出了符合中國人口味的中餐產品），因而遭受了巨額損失。

相比之下，《王者榮耀》取得了令人囑目的戰績。據2017年10月的官方數據，在 游戲 品類中，無論是下載排名，還是收人排名，《王者榮耀》都穩居App Store （應用商店）排行第一。

《王者榮耀》針對海外玩家的需求，重新對 游戲 畫面進行了美術