購方式的特征
近年來跨國公司在華并購方式多樣化，但持股比例以控股為主。總地來看，跨國公司在華的并購方式有以下三種：第一，重組控股式收購，即通過參與國內企業的重組，收購其50％ 以上的股權，以達到控制企業經營管理的目的。如2001年3月，我國輪胎行業龍頭企業輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產企業米其林組建合資公司，米其林控股70％ ，合資公司斥資3．2億美元反向收購輪胎橡膠核心業務和資產。第二，增資控股式收購，即在原有中外合資企業的基礎上，由外商增資擴股，中方不參加增資，相應降低所持股份，從而使外商由參股變成控股。如1994年4月，大連電機廠與新加坡的威斯特電機公司合資組建威斯特(大連)電機有限公司。2004年4月，威斯特公司進一步并購了大連電機廠持有的中方全部股份。第三，股票認購式收購，即外商對那些同時上市發行A股和B股或H股的公司，通過協議收購不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，達到參股或控股的目的。如北京旅行車股份有限公司與日本五十鈴汽車公司和伊藤忠商事株式會社簽署了合作經營協議，五十鈴、伊藤忠聯合以協議購買方式，一次性購買北旅公司不上市流通的法人股4 002萬股， 占北旅總股本的25％，成為北旅最大股東。
(三)被并購企業的特征
被并購企業一般在國內已有多年的發展的國有或國有控股企業，擁有知名度較高的品牌，．健全的市場銷售網絡，較先進的技術，但是由于管理體制不完善，歷史包袱重等原因已經陷入經營困境，企業被迫整體出售或轉讓部分優質資產，如：大連電機廠、佳木斯聯合收割機廠、西北軸承、沈陽鑿巖機械公司等企業都是行業的領導者或挑戰者，但由于種種原因陷入了資金周轉不靈，市場銷量萎縮，經營難以為繼的局面，為了盤活國有資產，解決部分職工就業，企業被迫整體出售或轉讓部分優質資產與跨國公司合資。或者是出于促進技術和管理進步的需要主動尋求外商投資。
(四)并購路線的特征
近年來，跨國公司在華并購的路線非常明顯，它們往往先選擇建立中外合資企業，進而外方控股，最后通過外資并購，轉為外商獨資企業。一些跨國公司甚至在建立合資企業時就謀求控股地位。比如：德國依納公司并購西北軸承，最初成立合資企業富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司時，德方取得了控股權。然后，在中外合資企業經營過程中，外方往往控制企業的營銷渠道，實行“高進低出” 的策略，轉移利潤，或者不愿投入新技術，與中方矛盾重重，造成事實上的企業虧損局面，迫使中方把股權轉讓給外方，外方并購中方股份，實現獨資化的愿望。富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司、威斯特(大連)電機有限公司、大連伯頓電機有限公司等合資企業，都是這樣先后由外商并購中方的股份轉變成了外商獨資企業。
加快實施
作者： 王曉紅
一、"走出去"戰略的重要意義
1．"走出去"是發展我國外向型經濟的必由之路
外向型經濟不僅僅是簡單地擴大產品出口、吸引外資和原料的"大進大出"，更深層的意義上講，是一國經濟與國際市場的有機結合和相互滲透。它既包括以世界市場為對象的產品生產與銷售，也包括資金、技術、原料、生產手段和勞動力的國際流動，其目的是充分利于國際經濟條件，實現資源的最佳配置和有效利用，因此，發展外向型經濟就是充分利用國外市場和資源實現一國經濟的全球化配置。如果說，對外貿易是外向型經濟的先導，而對外直接投資則是外向型經濟縱深發展的基礎。因此，對外直接投資的發達程度也往往決定著該國外向型經濟發展的程度，"由于經濟全球化的發展，現在投資比貿易更加重要" 。美國在海外的跨國公司銷售額已經比本土的出口高出3-5倍，而在中國，我們也可以清楚地看到，哪里外資吸引的多，哪里的出口和貿易就發展得快。
2．"走出去"是中國參與經濟全球化的重要條件
3．"走出去"是我國企業參與國際市場競爭的重要條件
由于世界跨國公司的空前發展，國際市場競爭局勢日益加俱，跨國經營已經成為全球經濟最具影響力的經營方式，各國企業占有國際市場的份額成為企業國際競爭力的主要標志。由于生產的國際化分工日益提高，導致企業生產成本、經營成本已經由過去的以國內市場為主要參照標準向國際市場轉變，企業開拓國際市場，降低生產成本，實施國際化經營的戰略也顯得日顯迫切。目前，國內市場已經成為國際市場的有機組成部分，對外直接投資已經成為擴大國際市場份額的有效途徑。企業"走出去"，經營從一國范圍擴大到國際范圍，通過出口、投資、技術轉讓等方式全方位地開展跨國經營活動，對于加快實現國內經濟與國際經濟的對接互補都將發揮重要作用。
4．"走出去"是我國企業發展壯大后國際擴張的必然選擇
"走出去"符合我國企業擴張的內在要求。隨著國有企業改革的不斷深化，現代企業制度的不斷完善，海外經營管理經驗的不斷成熟，企業開展跨國經營的內在條件已經逐漸成熟，"走出去"在更高的層次上參與當代的國際分工與合作也必將成為企業實施國際化戰略的必然選擇。目前，我國已經具有一批優秀的跨國企業在國際市場競爭中斬露頭角，這些企業已經擺脫了跨國經營的起步階段，經營方式和管理方式也在逐步縮小和世界優強跨國公司的差距，成為我國企業跨國經營的先鋒。2004年，我國有15家企業進入世界500強的行列，其中，上汽和寶鋼成為首次進入500強的制造業企業。
二、加快我國企業"走出去"戰略的對策建議
1．建立健全現代企業制度，調整組織結構，使之適應全球競爭的需要
（1）體制問題仍是國有企業"走出去"的主要障礙。國家國有資產監督委員會副主任邵寧認為，中國大企業的問題最主要的仍然是體制問題，這就是說，中國大企業的發展目前并沒有建筑在一個可靠的體制基礎之上。中國的大企業目前絕大部分是國有企業，公司治理結構不完善、內部機制轉換不到位仍是尚未解決的問題。因此，要發展好這些大企業，使這些企業能夠有效地"走出去"，首先要解決體制問題。
（2）完善的公司治理結構是實現企業跨國經營成功的必要條件。與國內經營相比，企業跨國經營將面對的是統一競爭的國際市場，與國際接軌的公司治理結構是成功實現跨國經營的前提。實踐證明，進行跨國投資成功的中國企業往往都是進行了企業管理體制改革較成功的。企業建立了符合市場經濟規則的現代企業制度，就能夠引進市場經營機制，包括競爭機制以及激勵與約束機制。沒有健全的競爭機制，海外的經營風險比國內經營將大幅度提高。
（3）科學高效的組織結構是企業實現跨國經營的保證。跨國公司成功的海外經營與企業組織結構的不斷創新，形成管理高效的組織體系有著密不可分的關系。多年來，我國企業也在此做出了不斷探索。如，中遠集團一直在不斷探討和改進海外的組織結構，使之能最大限度地適應跨國經營的需要。以前，中遠對海外實行"塊塊管理"，即以區域管理為主，以便形成規模優勢。隨著集團專業化管理的推進和海外實力的增強，這一管理模式已經不能完全適應業務發展的需要，尤其是對集裝箱運輸來說，容易形成多利潤中心和條塊割據，難以實現全球范圍的垂直一體化管理，不利于提高集團整體效益和核心競爭力。為此，中遠引進了先進的IRIS2系統和SAP全球財務信息系統，對海外模式重新進行了整合，確定了采用以產品（業務）為主的矩陣式管理模式，這一組織結構的改進提高了企業效益。
2．加強戰略管理，有效控制"走出去"的風險
目前，中國企業的境外投資雖然已初具規模，但經營效果并不理想。據有關部門調查，國有企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除企業缺乏"走出去"的經驗外，與"走出去"之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。因此，企業在"走出去"戰略中應該加強戰略管理，有效控制風險。
（1）堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。在企業決心"走出去"之前，必須明確"走出去"的目標和方式，明確自身的需要和東道國可能提供的條件，并據此設定清晰的行動步驟。世界跨國公司在實施全球化戰略中，已經把戰略管理看成為企業的核心競爭力。企業戰略管理的成敗往往直接關系到公司跨國經營的成敗。目前，我國許多企業在"走出去"中難以獲得成功也正是由于缺乏明晰的戰略思路。
（2）行動循序漸進。由于我國企業大都缺乏"走出去"的經驗，因此，在最初進行跨國投資時應堅持謹慎態度，循序漸進的原則。如，三九集團在走向國際市場中，主要通過"麥當勞"式的中醫連鎖診所和開辦中醫大學等方式，走"以醫帶藥"的途徑。自2001年5月在加拿大開設了首家海外中醫藥醫療中心，當年發展到4家。此后，又相繼在英國、美國、馬來西亞發展連鎖醫療中心50家。企業計劃通過5年時間，在海外建立1000家診所。三九集團依靠海外連鎖診所的戰略不僅成功地開拓了國際市場，而且為企業成功地進行跨國并購奠定了基礎。
（3）發揮比較優勢。中國企業"走出去"，尤其是傳統產業要"走出去"，最重要的是要充分考慮到比較優勢。如，華源集團是我國紡織系統最大的工貿結合的產業集團，在技術、工藝和管理上都具備較強的實力，因此，在跨國經營中華源首先著重發揮的就是自身的強項。華源集團董事長周玉成先生認為，當貿易規模發展到一定程度，要么到先進的、比較發達的國家和地區去建立自己的產品研發機構，尋找機會與國際較先進的技術進行嫁接。通過這樣的途徑，可以大大減少企業創立國際品牌的時間，也可以大大縮短技術進步所進行的探索過程。第二種選擇就是在國際市場比較集中的中心城市的周邊建立自己的生產加工基地。通過貼近產品市場來積極開展生產加工業，從而能夠大大充分利用兩個市場，兩種資源來實現企業增值的最大化。這兩種選擇主要基于華源集團的比較優勢。
3．鼓勵企業以并購方式進行跨國投資，利用跨國并購實施全球化戰略
（1）跨國并購是企業實施全球化戰略的有效途徑。跨國并購以其進入成本低、速度快的特點成為跨國公司普遍采用的對外直接投資方式。它不僅是企業海外投資的有力方式，也是企業成功實施全球化戰略的重要途徑。目前，跨國并購占全球跨國投資總額的70%以上。近年來，我國企業的跨國并購戰略也逐漸走向成熟。如，中國海洋石油集團總公司在國際化戰略中，一是在選擇并購對象時選擇盈利的、符合公司產業政策的資產；二是國際并購要符合公司長期發展戰略；三是充分考慮并購后的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產；四是采取與巨人合作戰略，選擇國際一流石油公司為合作伙伴，共同并購海外項目。可以看出，跨國公司的并購為我國企業"走出去"提供了寶貴經驗。
（2）跨國并購有利于迅速開拓國際市場。以三九集團為例，2003年5月，三九集團成功兼并了日本東亞制藥，從2003年10月開始，共有30類100種OTC中藥正式以"999"商標在日本銷售，進入日本醫藥的主流市場。如果新建企業，至少要遲5年時間。2003年11月25日，三九集團與世界500強伊藤忠商事株式會社簽定協議，共同打造全球醫藥網絡