復興階段

龐大的組織規模已經使企業十分臃腫笨重，會因為規模、機構和文化使其行動緩慢從而錯失良機，衰落幾乎不可避免。企業此時需要做的是擺脫許多享有特權的人的困擾，減少內部權術的運用和博弈，在六個組織任務上重新復興。

在弗拉姆豪茨的企業成長模型里，首次明確了組織發展的各個任務，而且每個階段對應不同的組織任務，對企業有更直接的指導意義。然而，弗拉姆豪茨的模型存在兩個重大缺憾：第一是模型本身不夠嚴謹，比如對人的激勵和管理，幾乎只字未提；第二是每個階段只強調某一兩個任務，本身就違背了建立模型之初強調“整體”的初衷。

愛迪思的企業生命周期理論

伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）提出的企業生命周期（買粉絲rporate life cycles）理論在管理學界別樹一幟。愛迪思試圖跳出學院派的管理教育模式，從現實中的管理問題出發，結合自己長期的管理顧問經驗，對管理進行了門診醫療式的探討。在愛迪思眼里，企業就像生命體一樣，會經歷從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。1988年，愛迪思博士出版了《企業生命周期》一書，書中系統闡述了他從20世紀70年代便開始倡導的企業生命周期理論，擬人化地將企業劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期與死亡十個階段（如表附-2所示）。（伊查克·愛迪思.企業生命周期［M］ .趙睿，等譯.北京：中國社會科學出版社，1997.）

表附-2企業生命階段（愛迪思）

愛迪思的主要貢獻在于從文化的視角描述企業的成長過程，認為企業的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關系來表現的。企業年輕時充滿靈活性但可控性差；企業老化時可控性增加，靈活性卻減少了。在此基礎上，愛迪思提出了自己的診斷模型，即PAEI模型，從企業目標（P）、執行管理（A）、創新精神（E）和整合措施（I）四個維度來診斷和干預企業文化，通過對企業文化的干預來延緩企業的老化。愛迪思生命周期理論的缺憾在于“看對了病癥而藥力不足”，單純從文化角度干預企業的老化過程顯得有點“隔山打牛”，很難行之有效地阻止企業的老化進程。

楊杜的企業成長“三性模型”

在研究企業成長的國內學者里，中國人民大學的楊杜教授無疑最具代表性。早在1996年，楊杜教授便在《企業成長論》一書中基于企業持續性、增長性、變革性提出企業成長的“三性模型”，在2014年《成長的邏輯》一書中進一步發展和修正了這一模型。（楊杜.成長的邏輯［M］ .北京：經濟管理出版社，2014.）

企業持續性研究企業如何才能活下去，不僅關注企業的原則底線，而且時刻考慮到企業組織的可傳承性、可繼承性；企業增長性即要把企業做大做強，既包括企業的增長，也包括員工的成長，員工成長為企業成長做出貢獻，企業增長為員工成長搭建舞臺，最終實現企業與員工共同成長；企業變革性是指一個企業發展到一定程度之后，總要進行主動或被動的變革，具備不具備變革性是決定一個企業能不能持續成長下去的至關重要的一環。楊杜教授認為，上述三種屬性的強弱決定了企業創業期、成長期、成熟期和衰退（或蛻變）期四階段的成長過程和成長節奏。

楊杜教授將注意力放在了“戰略轉折點”的管理上。楊教授認為企業的成長道路近似于S型的壽命周期曲線，在成長的戰略轉折點上很容易掉進兩大陷阱。一個是冒進陷阱，在企業創立7～8年的時間最容易出現，其基本軌跡是：創業成功—盲目自信—多元投資—快速膨脹—管理失控—短命夭折；另一個是保守陷阱，一般發生在企業創立20年左右的時間，經營者永不言棄、誓與企業共存亡的情緒和員工的盲目忠誠感使企業在需要變革時過于謹慎，導致企業失去復蘇的機會。繞過戰略陷阱的關鍵在于兩點：一是把握戰略轉折點；二是強化管理，提升企業核心競爭力。

施煒與苗兆光的企業成長五階段模型

施煒、苗兆光在其著作《企業成長導航》中提出，企業成長是一個漫長而艱辛的航程，通常需要經歷若干成長階段。在研究華為、美的等中國領先企業成長過程和成長經驗的基礎上，他們提出了五階段成長模型。

五個階段的劃分標準，是企業不同階段的主要成長特征及成長動因。

創業階段，企業為生存而探索機會；

機會成長階段，企業主要依靠外部機遇而成長；

系統成長階段，企業成長有了組織、能力以及整體系統的支撐；

分蘗成長階段，企業在技術、顧客以及其他資源的基礎上，按照相關原則拓展多元業務；

重構成長階段，企業在原有主業老化的背景下，重構戰略和組織，通過變革實現成長—在新的起點上二次創業、重新出發。

用戰略關鍵詞概括這五個階段，那就是：機會、機會、能力、能力、機會—能力。

企業成長五個階段中，除了成長之初的創業階段和二次創業的非封閉最后階段（重構成長），其余三個階段都會在過程中產生、積累各種風險及其背后的管理問題，因此需進行管理整合—組織架構、文化、流程、體制、機制等的調整變革，以及團隊建設、人才培養、領導力提升等。