PI、核心指標又將各職能工作目標的一致性給強行割裂。

此外，互聯網企業由產品負責人掌權的亦不在少數……這在事實上導致惡性循環：越有能力的人越不愿意從事運營，而從事運營的人缺乏相應能力也確實不堪重任，然而以產品為驅動的戰略其實弊端頗多。（*這是從職能及戰略視角判斷，與崗職能力等等毫無關聯，請勿誤解）

解決的方案其實我已經在《進化式運營》提出的“基于用戶視角的用戶養成運營框架”中給出了。

當然，除了運營理念必須“刷新”之外，還需要企業高層能夠借鑒市場營銷的科學戰略模型，設計一整套以“大運營”驅動的組織架構、人員招聘標準、KPI考核、激勵等等。以用戶為中心，以運營驅動一切企業資源，包括產品、服務、品牌傳播等等，任重道遠。

但，這絕對是未來互聯網商業的趨勢，也是我們運營人的前景。所以我多次在書中、演講中提到過：運營不是兒戲，不是陪用戶玩耍，運營人任重道遠，需要極強責任感及全面的綜合能力。

啟示二：以員工滿意度為核心的管理體系取代KPI為核心的體系管理

傳統營銷商業模式中，通過此策略取得成功的不在少數。比如大名鼎鼎的海底撈、四季酒店都是以“照顧好那些照顧客戶的人”而聞名的，這使得這類服務企業對客人的吸引力非常大，那種“自內而外的熱愛”是能夠真正感染人的，不是么？

據說一位四季酒店的客人曾對經理人說：如果有天堂，我希望它是四季酒店運營的。

我們反觀互聯網運營，前面已充分論證，運營的成敗對一家互聯網企業事關生死，這就對運營人的才能以及“用心程度”提出了很高的要求。“才能”可以考核，但“用心程度”就只能看員工的歸屬感、幸福感了。

顯然，能否驅動一個優秀的運營人釋放全部的價值，就絕對不能采用以單純KPI為核心的考核方式，這種容易造成短視、阻礙創新的管理方針已然無法應對更為激烈的互聯網商業競爭。

提升員工的歸屬感、幸福感可不是簡簡單單提升薪酬、福利就可以達成的，以高薪酬聞名的IT互聯網公司大把，但私下里看到員工在外面還各種夸贊公司的卻沒見多少。

那么運營管理革新的答案在哪里？

就是借鑒這些出色的服務行業管理體制：提升員工準入標準（寧缺毋濫）、充分授權員工（不是口頭說說那種）、落實在管理制度層面，降低短期KPI考核權重（充其量是作為數據參考工具），巧妙提升員工態度、熱情方面的考核權重。最后，運營領頭人必須才德兼備（這是確保管理落實的保障）。

啟示三：市場細分思維是互聯網企業的潛在用武之地

當代企業均已意識到：他們不可能對一個市場的所有客戶都產生強大吸引力。取而代之，辨識出細分市場，選擇其中的一個或多個，開發為他們量身定制的產品，聚焦于對公司創造價值更感興趣的客戶身上，以彰顯競爭優勢，這已成為共識。

同樣，絕大部分互聯網產品也有這樣的需求。遺憾的是，只有非常少的一部分得到了滿足：比如有些產品有“付費專業版”、“付費去廣告版”等等，又或者支持自定義訂閱專題、內容……

但這些都離市場營銷的“細分市場”要求還非常遠：所謂滿足細分市場的產品，應當是你無需做很多手動配置，用起來得心應手，能凸顯你個人特性、氣質的產品，是你換了另一個版本的產品后就感覺格格不入，難以咽下口的版本。

就拿買粉絲來說，如果能有“基于社交溝通的待辦事項提醒”版本，我是樂意為之付費的。

通過多種不同版本的產品來滿足不同的用戶群體，同時打通底層數據、功能隔離等，必然能極大的提升產品運營的核心競爭力。

啟示四：借鑒營銷渠道思維建立及維系優質渠道庫

互聯網商業的核心價值之一就是“去中間環節”。

按照這種邏輯，時下強調“渠道”似乎有點格格不入，然而事實并非如此。

時下線上信息瘋狂爆炸的大背景下，線上流量的價值也已經急劇下降。

比如，我們可以做個實驗，隨便轉發一篇（預覽狀態）文章，看看新增的點擊閱讀量占你朋友圈的比例是多少？

這幾年過度膨脹的新媒體也讓自建內容渠道的價值急劇下降，雖然很多企業看到了自建流量（比如官方買粉絲）的價值似乎能夠減少廣告費的支出，但我們也別忘了維系內容運營的人力成本。

更重要的是，不是很多類型的產品都適合自建內容渠道，尤其是“低頻”、“缺乏持續話題性”的產品。比如家裝建材、大家電、出行差旅行業等。

信息急劇膨脹導致信息傳播鏈條斷裂的情況愈發普遍。遺憾的是，我們依然身處一個“酒香也怕巷子深”的年代。

故此，傳統營銷的渠道管理還是有非常多值得運營借鑒之處，比如渠道構建流程：

分析用戶->設定渠道目標->識別渠道->評估渠道->渠道管理及激勵

這個流程，我們運營依然適用。

簡單來說，就是根據目標用戶的特性初步篩選靠譜的上下游渠道（許多優質的線下渠道更不能忽略），進而初步設定在渠道方面預算投入的資金、人力，根據目標進一步篩選渠道，投入執行，根據實施反饋選擇及放棄部分渠道。如此循環直至最終鎖定靠譜渠道，并進行渠道關系的維系，這系列工作都需要專人跟進。

這樣就夠了？不是。

互聯網產品跟傳統實體產品最大的不同是：互聯網產品不是周期性快消品，而是一次安裝永久使用（對忠誠用戶而言）的產品。因此，任何渠道的引流效果大都會呈現類似邊際遞減效應的情況。

故此，李少加認為，互聯網的渠道管理應更趨向于搭建多元化渠道，同時降低單個渠道的“使用（合作）頻率”。

啟示五：營銷的價格策略依然可以移植借鑒于運營的用戶決策模型

看到“價格”兩字，朋友們可能會好奇。互聯網商業不是（絕大部分）基于“免費”為基礎么？為何還能借鑒市場營銷的“價格”呢？

我們先看下營銷學對價格的定義是：客戶為了獲得某產品（服務）所付出的金額，這是狹義上價格的定義。

然而，聰明如諸位肯定會聯想到，我們為了獲得某產品所付出的難度就僅僅是金錢么？

對，這就涉及到廣義上價格的定義：為了獲得某物付出的所有成本總和。這種廣義價格的思維是我們運營人可以借鑒的。

比如，我們下載使用任何一款免費的互聯網產品需要付出哪些成本？

下載時間、學習成本、信任成本、情感成本、安全成本等等。

借鑒營銷價格思維，李少加針對互聯網產品提煉出一個促使用戶體驗產品的粗糙法則：

用戶感知價值 – 用戶感知成本 > 0（或大于業界知名同類競爭者）

對于你運營的一款產品，明明關注產品的用戶人群很多，但下載量一直不高，這個時候，你就可以好好對照這個公式看看自己在哪個“感知”層面出了問題。

舉個例子，對于理財類這種高決策成本的產品，你就不能單方面提升用戶感知價值（比如說利率非常高），企業方過高的宣傳價值有時會給用戶帶來反效果（認為是忽悠、存在欺詐的可能），進而顯著提升用戶感知成本，更加不愿意下載使用。

又比如，對于一款游戲類產品，縱使游戲免費，但考慮到下載的時間成本、游戲占據的內存，這些用戶感知成本其實并不低，而在APP Store，能夠展現用戶感知價值最關鍵的就是那幾張游戲截圖（或小視屏預覽）。這時候如果你選取的都是介紹游戲角色、設計華麗的圖片，但卻沒有關鍵的游戲場景、成長機制的截圖，那么用戶感知價值依然是模糊的（我經常見到過類似的游戲截圖），在可選性如此多的情況，通常會放棄下載。

結語

市場營銷根植于“直接獲取最大利潤”的傳統商業模式，歷經多次社會形態的變革，持續適應社會、經濟、文化的步伐調整進化，為我們留下了許多經典成熟的管理運作模型。

而互聯網運營則立足于“獲取最多用戶并以售賣用戶影響力獲利”的新型商業模式，歷史短，根基淺，一切遠未成型。在這個階段，作為運營人切忌盲從大流、迷信權威，尤其是互聯網這種日新月異的行業更難以形成權威。

尤其是營銷觀念的第五個階段“社會營銷觀念”，與李少加個人理念（賢者三責）頗有共鳴。無論是作為用戶還是作為消費者，我們的任何一次行動、消費、點贊、傳播都在悄無聲息的影響著我們賴以生存的環境（自然或文化）。

比如一些成名大V通過洗稿、部分抄襲等手段躲避原創檢測、赤裸裸侵犯不知名作者，還恬不知恥的接受不知情讀者的傳播、贊譽……大眾對此卻寬恕縱容，社會將會變成怎樣？

雖然現在這個想法有點超前，但未來，隨著全民素質的全線提高，缺乏“社會責任感”的企業必將為社會所唾棄。