電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。
采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。
三融一創"鞏固陣地
在海外逐步播種、發芽、成長起來之后，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。
"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，
創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
只有創新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。
【海爾的國際行銷活動】
兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。
國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。
由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。
【價值鏈分析】
價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了制造、行銷、配送到售后服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。
”先有市場、再建工廠”、”先有訂單、后有商品”這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以后，制造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手里而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網絡化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網絡即全球的供應網絡、全球配送網絡、計算機管理網絡，這三個網是物流的基礎和支持。在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。
以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。
在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。
在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分供方整合到一起，聯合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產品給你，你必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給你更高的價格。
下游商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。
海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位一體的本土化海爾。
【整合回應架構】
「國內生產國內銷售三分之一，國內生產海外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一」是海爾的”三個三分之ㄧ”理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括制造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，制造與生產以國內為重，而海外的制造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，并且能與當地的經銷商和制造商共同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。
再來我們便進一步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持采用「思路全球化、行動本土化」，這一點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world 買粉絲es home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標準化、部分因當地狀況而加以修正，采用中庸策略；海爾的”不打價格戰”策略相信很多人都已經略知ㄧ二了，沒錯！海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。
入世10年讓中國家電業在白熱化的全球市場競爭中，依靠“規模化制造”完成了自身的原始積累，實現了本土化崛起；并加速了國際化擴張進程，進入從“產品出口”向“品牌出口”的升級通道。 中國入世，吸引了眾多外資企業加大對中國市場的投資和開拓，也加速了中國本土家電企業的國際化擴張步伐。
從兩千億元到上萬億元，入世10年來，中國家電經歷了“野蠻生長”，在本土規模化制造、全球化加工貿易等方面取得了“突飛猛進”的發展，迅速成就了中國作為全球家電制造中心的強者地位。同時，海爾、美的、TCL、創維、格蘭仕等企業也成長為全球家電巨人。
然而，在政府主管部門和行業協會等專業人士眼中：“中國家電業夠大不夠強，面臨著如何從中國制造向中國品牌的轉型重任。做大品牌、做強核心競爭力是中國家電業未來10年面臨的新挑戰。”
驚人十年：中國家電海外擴張加速
目前，在全球市場上熱銷的所有家電產品中，中國生產的45類產品銷量穩居全球第一。中國機電產品進出商會副會長姚文萍透露：“自2001年加入WTO以來，家電電子信息產品進出口總額已經由1241.1億美元上升到2010年的10128億美元，增長了8倍，平均每年增速為23%，遠遠領先于GDP增幅和整個進出口的增幅。”
中國入世，吸引了眾多外資企業加大對中國市場的投資和開拓，也加速了中國本土家電企業的國際化擴張步伐。
與此同時，家電企業的出口也逐漸步入了整合發展期。目前，中國的家電產品已經承擔了全球市場七成以上的供應量。
除在市場規模上獲得優勢之外，中國企業在海外市場并購方面也在“跌宕起伏”后迎來了新的春天。今年以來，海爾集團并購日本三洋在東南亞地區所有白電的“研產銷”一體化業務，標志著海爾在經歷此前的名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略后，全面駛入了“全球化品牌戰略”發展的深水區。
美的空調繼2010年收購開利埃及子公司Mira買粉絲之后，今年再度宣布斥資2.233億美元收購UTC下屬開利拉美空調業務公司51%權益，以占領巴西、阿根廷和智利三國的空調市場。
盡管曾在對法國湯姆遜彩電業務的并購過程中遭遇了整合難題，但TCL集團董事長李東生回憶起“國際化并購”時仍堅稱：“國際化擴張是中國家電企業的必經之路，TCL盡管經歷了挫折，卻積累了再度走出去尋求海外市場走好走穩的寶貴經驗。”
入世之后的10年間是中國家電國際化擴張發展速度最快的10年。據不完全統計，海爾、海信、TCL、長虹、康佳、創維、美的、志高、海爾、春蘭、格力、廈華、美菱、奧克斯等國內綜合實力排名前20強的家電企業，或已經在海外設立銷售公司，或直接設立海外生產基地。與此同時，還有數千家家電企業為海外客戶提供“OEM、ODM”等加工貿易業務。
中國家電協會理事長姜風指出：“從目前國際經濟形勢來看，金融危機的陰影仍未散去，實際上全球經濟正在經歷第二波震蕩，美國及歐洲債務危機使得全球經濟復蘇的步伐明顯放緩。這對于正在謀求從傳統的加工制造貿易向海外自主品牌自主經營的中國家電企業來說，無疑是個好時機。”姚文萍則提醒，如果沿用傳統產品、傳統手段，很難保障我們的競爭優勢。必須要不斷地改造企業、提高管理水平、加大自主創新力度，才能抓住國際市場的新機遇。
不過，如何從中國制造走向中國品牌，如何在全球市場上建立中國家電品牌的影響力，成為當前擺在所有中國家電企業面前的一道新挑戰。
黃金十年：中外巨頭對壘奠定大局
中國入世后，以三星、LG、松下、索尼、日立、東芝、A.O.史密斯、伊萊克斯為代表的一大批外資家電企業率先掀起一股對中國家電市場的投資熱潮，或建立全球技術研發中心，或投資建設新的生產基地，或直接改變此前的合資為獨資方式。
與20世紀80年代初日本企業以及90年代中后期歐美、韓國企業在中國第一輪投資時的“謹慎、保守”不同，如今外資企業的“投資回報周期”已大大縮