條重要路線，其一是推行重擔主義和適才適所的用人路線，使員工的智能有施展的舞臺

土光闡述說：對部屬的最大尊重，乃在于發現和發揮他們的智慧，委以重任

他提出，誰拿得起一百斤就交給誰一百二十斤的擔子，以此激發人的智能的充分釋放

據我得經驗，出人才的部門，常常是工作多而人手少地方

這樣，由于每個人的工作負荷加大了、不得不干出超過自己能力的工作，于是就形成一種必須自己去克服困難、經受磨練的環境

正是這種環境，真正能夠造就人才

其二，土光敏夫強調領導者要有高度的責任感和進取精神

辦企業就得講效率，首先是管理者要講效率，這是領導者要有高度的責任感的體現

會議不應用來作冗長的報告，報告材料會前分發就行了；會議則是進行討論的地方

為了使會議開得簡短而有實效，他提出了著名的土光會議律--五提倡：提倡爭議，提倡各抒己見，提倡全體發言，提倡不超過一小時，提倡站著開會

公司內，每星期一次的社務會議準時八點半舉行

其三，土光敏夫重視并善于捕捉市場機會

主持石川島造船公司時，土光認為隨著二站后各國（特別是日本）經濟的復蘇、發展，對石油的依賴必然越來越大，這就需要建立海上輸油線

于是，石川島公司源源不斷地造出了世界上從未見過的20萬～30萬噸級乃至更大的巨型油輪

巨型油輪對路適銷，訂貨單像雪片似的飛到土光手中

僅僅10年工夫，日本造船業就在土光（還有三菱）的帶到下，稱雄于世界--當時世界上每10艘巨輪，便有 6～7艘為日本所造

前述使東芝發展電器產品，經過10余年的苦心經營，終于使其成為世界電器十巨頭和日本電器三霸主之一，從巨型電子計算機、集成家用電器，其總產量占日本的20%

其四，土光敏夫認為個人發展的關鍵是要發揮人的活力，這也是管理成功的關鍵所在

后來擔任日本材界總理--經團連會長的土光，在國際企業管理年會上大聲疾呼：指揮大企業的是人，要發揮人的活力

要求企業蒸蒸日上，發展人的活力是唯一的辦法

為了充分發揮人的活力土光敏夫推行合理化運行來開發員工的智力

他給提合理化建議的人以榮譽和獎勵，并建立直接向總經理提建議的制度

他大力加強職工培訓，通過提高職工的文化素質，來推行合理理化運動的深入開展

除了開發智力之外，土光敏夫還注意開發員工的毅力、體力和企業經營的速力

他認為，毅力是指員工對企業經營目標表現出的極大興趣、忍耐和進取精神，并由此而產生的高度責任感

體力則是經營者對員工健康、福利的關心所帶來的充沛精力，進而導致工作的高效率

而速力則反映這樣一種經營理念：重視市場經營訊速振興

僅僅過7年多時間，在1972年度，冬芝公司的銷售額高達29．2億美元，躍升世界最大工業公司的第56位，日本的第6位；利潤額0．573億美元，徹底擺脫了虧損局面；資產額45億美元

土光敏夫還為東芝公司在海外建立了龐大的經營基地，為其進一步占領國際市場奠定了基礎

這一些海外子公司分布于美國、泰國、新加坡、馬來西亞、菲律賓、印度、伊朗、泰國等國家和香港地區

由于經營東芝公司有方，土光敏夫榮膺最出色的日本經營者稱號，被世人視為日本經濟成就的象征

由于他在日本企業界的崇高威望，70年代末他被推選為日本經濟團體聯合會會長--此時他已是80高齡

東芝公司進入家電市場較晚，為追趕市場潮流，他們便急劇加大投資

家電市場需求的持續高溫，東芝迅速發展

接著他們又全方位大肆投資，結果產品大量積壓

后來由于土光敏夫的整治，才是以死回生、重振雄風

東芝公司是日本防衛廳的主要供貨商之一，1979年度軍需訂貨為181億日元，在防衛廳訂貨合同中居第五位；1981年度上升到322億日元；1983年度又上升到492億日元

在日本政府的宇宙發展計劃中，東芝公司承攬到衛星發送的肥缺

然而，在后來的兩次衛星發送中，都出現了一定的故障

于是， 1985年10月，日本宇宙開發事業集團宣布：取消交由東芝公司承包開發的第二期《衛星發送合同》

畢竟東芝公司是一家擁有雄厚技術實力的世界一流企業，再加于政府的密切關系，他們再政府部門的訂貨方面又迅速趕了上來，估計1991年度高達3000億日元

是年，該公司的銷售額高達 414

71億美元，居世界最大工業公司的第23位，日本的第7位，是日本經濟稱雄世界的一支重要力量

由此一家企業，可知三井集團對日本經濟發展的重要作用