于那些“感覺良好”的東西，而不是相反。這看起來有點滑稽，但很有道理的是，無論在經營領域里，還是在我們的個人生活中，勇敢地面對弱點，并且為之付出加倍的努力，這本身就是一種力量的表現。
這些情況令人滿意嗎?
“變革”是一個敏感的話題。一般情況下，人們由于喜歡保持現狀，或者是喜歡那些他們感覺“舒服”的東西，而否決較好的決策。顯然，舒服的不一定就是最好的。
如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些內在的努力來加以改善呢?
比方說，我們可以改變在市場營銷、研究與開發、人力資源、設備等方面的情況和做法(“內在的努力”是指在現有的目標市場和經營范圍內做出改變;與此相對的“外在的努力”是指突破現有目標市場，拓展經營范圍，甚至進軍其他行業領域等企業向外擴張的舉措。前者是指企業內部的變革;后者是指企業外部的發展。)如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些外在的努力來加以改善呢?
比方說，我們可以評價進入不同于現在的、新的行業或領域的可行性，也許為了實現上述目標而兼并現有的幾家公司。在任何一種情況下，我們都必須建立起衡量銷售額、利潤率以及增長速度等的預期水平的標準。我們還將評估這種活動所引起的各部分的協同作用，能為我們帶來多大程度的好處。換句話說就是，這樣的機會(或者是那些將被兼并的公司)是“適宜”的嗎?能夠產生“整體大于部分之和”的效應嗎?當然，我們還得對自己是否擁有成功所必需的管理才能和資金來源作出評價。
我們進行了這些變革后的未來地位又將如何?
在我們做了內在和外在的努力之后，情況會有什么改變?比如說我們可以轉危為安，保持一定的市場占有率;或者說我們可以迎頭趕上，成為行業的佼佼者;或者我們將實現全球化經營，跨越多個國家和地區，進行多角化經營，在分散風險的同時，還享受了規模效益。
決定“保持現有狀態”還是進行改革?
進行變革會帶來機會，但也存在著風險，有的人也許更喜歡風平浪靜的生活。但是，絕對的靜止是不存在，企業若不主動出擊，最終必將為市場所淘汰。
分析企業經營的特征
William Wrigley顯然知道正確的答案。在一個世紀以前，他經營的烘焙面包。為了鼓勵人們購買他的產品，Wrigley在他的顧客們每次購買時，都免費贈送給他們兩包口香糖。他精心策劃的“使他們加倍快樂”的這一招，被證明是如此之成功，以至于他后來完全離開烘焙面包的生意，轉而建立了一個口香糖的王國，每年可以帶來大約20億美元的收入。
常常有這樣一種趨勢，公司把它的自我形象局限在一個狹窄的范圍之內，而不是拓寬它的范圍，這就造成了限制其潛在機會的后果。所以，如果一個公司把它自己視為只能從事電影業，這一范圍就過于狹窄。更好的做法是既認為自己適宜從事娛樂業，又可能進一步從事大眾傳播業。
在任何情況，組織必須有一個明確界定的目標，它應以簡單的任務說明書的形式表達出來，指明公司的最終目標。一般地說公司通過尋求企業精神和反省，經過不斷的討論與反復實踐和調整，最終確定了公司任務，它反映了公司的價值觀。任務說明書還強調了公司使自己有別于競爭者的能力，從而具有獨特風格和專業特色。
分析宏觀環境
分析那些影響你企業的外在的，或不可控制的變量。這些變量包括社會文化因素、政治法律因素、科學技術因素、經濟因素和競爭因素。盡管市場營銷人員也許不能阻擋某些時間或情況的發生，但是他們卻有可能預測事件的發生，并制定相應的對策以適應這些變化。這里的灌漿要點是事前行動、主動出擊，而不是事后被動反應，爭取做某種變化的發起者，而不是環境失控時的受害者。
尋找市場機會
外部環境大變化會為企業帶來機會，企業必須抓住機遇，才能獲得成功。
識別障礙
有時決策者“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。他們太接近決策所涉及的范圍，因而不能客觀地考慮問題，有時僅憑想象力而行事。由于這個原因，聘請一位“局外人士”是明智之舉。他可以是一位外聘顧問，也可以僅僅是一位旁觀者;他在企業中沒有既得利益，也不存在先入為主之見。
制定目標并使之量化
當然，目標有不同的類型。有些公司希望在銷售收入方面，成為它們所在行業的領導者;而有的公司則以投資回報率來衡量，把目標集中在利潤的獲得上。還有一些公司則主要力爭使它們自己獨立于競爭之外，其前提是：即使不能取得事業的繁榮和發展，他們在市場中的“合適的位置”，也將保證能生存下去。事實上，甚至有一些公司十分重視他們的所謂“生命質量”，以至于竟然不歡迎任何增長。Patagonia公司是生產戶外服裝的廠家，其業主竟然說：“我真的不想再變大一點點。”
所有的目標必須是可以量化的，并且用數字的形式表達出來：市場份額可用百分比表示，銷售額可用絕對金額表示，等等。對于實現目標(以及有關的每一階段)的時間限制或標準，應具體地加以說明。自然，確定負責實現目標的執行小組，也是十分必要的。同時，還要清楚地界定每個成員所擔當的角色。
制定行動計劃
即制定戰略和戰術，用以實現目標。重要的是，這些計劃必須是合乎邏輯和可完成的(即具有現實性)。它們也必須與企業的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展望它的未來時認識到，由于只制作健康的、家庭導向的娛樂節目，限制了企業未來的反戰前景。調查結果支出，成年人主題的電影票房收入將很客觀，但這些電影涉及少兒不宜的鏡頭和語言，這種新的方向就很難同迪斯尼的形象與文化相協調一致。那么，該公司是怎么做的呢?迪斯尼創立了一家名為試金石的子公司，專門為成年人觀眾制作電影，同時迪斯尼的聲譽一點兒也沒有受到影響。
制定資金和其他資源的分配方案
這項活動的名稱叫做“預算”。從公司的資金角度來講，控制超過你所需數額的錢，要比資金不足強。在一些公司里，為實現目標，你只能使用那些“多余”的資金，而不能使用那些最初已安排好用途的資金，而在另一些公司里，如果你把資金用在不是特殊規定的目標上，內部會計準則就要求你把錢還上。從公司的行政角度來講，你所控制的預算資金越多，你在公司內部的潛在權力就越大。
選擇執行過程的衡量、審查及控制方法
差異分析一詞是關于我們所計劃或預期的，與正式發生的情況之間的差別分析。如果我們對結果感到滿意，我們就保持原步驟或繼續我們的行動，如果感到不滿意，我們就應當對計劃或計劃執行方法進行調整。
提交中選方案的書面計劃以待審查和批準
在商業和軍事組織中，最好成績的戰略計劃都受到事業部門報告的巨大影響，這些報告是下級向更高一級的決策者所提交的。后者是真正制定計劃的人。換句話說，管理人員也許有比他自己所認識到的更大的影響力。管理學理論和實踐都傾向于支持這樣一來的論點：經營得最好，以及獲利最高的公司，是那些影響力能自下而上通過組織的各個管理層級發揮作用的公司。這樣一來的一個實體，就可被稱
為“自下而上”的管理。
制定戰略之后，我們還得對自己公司的戰略進行評價，如何進行評價呢?
管理人員的判斷
建立在最高管理層提出的意見基礎上，這種方法依賴于這支隊伍的經驗、才能和直覺。如果管理當局正確決策的業績記錄保持良好，這種方法是很有價值的。當有時它也反映出了一種“象牙塔”里的觀點，這些人將他們自己隔離起來，根本不知道在廣大的員工和顧客中間，到底發生了什么。一般來說，管理人員在經理辦公室里呆的時間越少，與員工和顧客保持越密切的聯系和交往，這種方法所造成的危險就越小。
專家的意見
這種方法建立在企業外部顧問的專業知識基礎上，能為管理當局帶來高度專業化和有價值的幫助。對于那些已經采取的、有可能出現問題的行動，管理當局可以聘請這樣的顧問在公司里進行日常業務的買粉絲。
銷售人員的估計
這種信息來源能夠帶來很大的價值，因為銷售人員一般說來是最接近顧客的。這種方法對于那些產品生命周期短、技術更新快的行業尤為重要，這種方法的主要缺點是存在潛在的偏見，因為他們總認為，自己的估計將被領導用作提高銷售定額的依據。
顧客調查和市場測試
顧客調查涉及到利用市場調查技術，直接從顧客那里收集信息。典型的例子是百事可樂所做的“味道測試”，他們請消費者品嘗百事可樂與可口可樂，然后說出他們的偏好。但是，如果抽樣不具有代表性或者問卷設計有漏洞，多得到的結果就可能極不準確。
市場測試是指在比較小范圍內，展示和促銷一個品牌。一般說來，新品牌總是在具有“領頭羊”地位的市場上進行測試(即一般是指某些可代表廣大消費者的主要城市或城鎮)。顯然，如果該品牌在這些市場中銷路很好，它們就可以在全國范圍內投放市場或公開亮相。但是，如果產品的缺陷很快被發現，該品牌就需要加以改進，甚至有時也許不得不放棄。存在于市場測試本身的風險是：競爭者可能跟蹤新產品、竊取信息。記住，這些公司“間諜”可能從你的努力中獲取寶貴的信息。
小組討論
這是由委員會或小組作出決定。小組的所有成員，都必須就單一的決定達成共識(即提出一個人人都可以接納的方案)。當這種方法發揮作用時，它常常顯示出團隊的內聚力。但是，要防止一個“恃強凌弱的霸道之人”，可能對小組的其他成員施加過分的影響，強迫人們同意他的意見。
集合意見法
將每個人的估計值相加，然后得出一個平均值。這種方法的關鍵是：每個人的估計值都有相同的權重。因此，這種方法被看作是“民主”的方法。
德爾菲法
這是集合意見法的一種變異形式。每個參與者遞交他們的個人估計值。這樣，他們就會照顧到不同意見而重新考慮他們的原始數值。(參加者應該背對背，不能相互碰面。一般地，他們把預測值郵寄或送到組織者手中，由組織者匯總各人的看法后再返還給他們。他們可以在不受別人干涉的情況下，客觀地分析手中的數據。這樣反復幾次，答案就會趨于一致。從這種意義上來講，它可以被看作是小組討論和集合意見的混合體，綜合了上面兩種方法的長處。
吸引力指數
吸引力指數使我們能夠按照預計的利潤率，來排列項目或產品的優劣順序。如果資金有限，這個指數可用來幫助我們決定把哪些項目排列在考慮之外。
這只是幾種常用的方法，其他還有如：回報矩陣、博弈論、決策樹、集合或綜合預測法等，這里不作一一詳細的介紹。
第三部分產品和服務
典型問題：
你的目標顧客群是什么?
他們的需求如何?
你的產品(服務)為什么能夠滿足他們?
哪些是認識商業價值必要的東西?
要充分的實現它，你需要一些怎樣的合作?
存在什么樣的競爭者或存在哪些尚在發展之中的競爭者?
按慣例，你的產品或服務必須具有創新性，你將不得不在某些細節上作出解釋。向你的顧客介紹它的優點、價值，把它與競爭對象進行比較，討論它的發展步驟，并列出初步開發它所需要的條件。只有當一個新的產品(服務)優于市場上已有的產品(服務)時，它才可能受到顧客的青睞。清楚的解釋你的產品(服務)能完成的功能，顧客應該