05/2006年啟動跨國并購戰略做好了規模和實力的準備。
（2）組織機構設置層面的戰略人才準備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，后來大多數成為中國化工開展國際業務的骨干力量。
（3）關于全球化學工業動態的戰略情報準備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究買粉絲機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國并購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在并購標的選擇的前期階段。
（4）關于目標公司及相關人員的戰略心理準備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工于2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、準確的信息，無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎。
尋找、把握、創造并購時機
中國化工組建時，各項戰略準備工作基本就緒，因此正式把跨國并購作為主要工作任務，全面啟動并實際操作。
從跨國并購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起并購是極其少見的，這種高密度的跨國并購成功率較低，對并購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略準備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸并成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略準備之后，多起并購案在同一年完成，對中國化工而言是“水到渠成”的。
單項并購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司并購中表現較為明顯。因“非典”影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，于是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。
在某項并購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的“美化”，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由于采取的是無現金、無負債的并購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。
以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新并購藝術和經驗的具體體現，又根植于中國化工的戰略準備之中，兩者缺一不可。
交易中的文化融合
在中國化工有關跨國并購的文件和資料中，只有“文化融合”，而沒有“文化整合”一詞。“融合”與“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視并購雙方為平等關系，而整合則流露出“征服者”的氣勢。并購者往往被視為“成功者”，但并購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是“成功者”，成功率將大為降低。
任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述“和”的經營之道：“和而不同”，就是要把中國傳統的“和”的文化與我們的經營之道結合起來。“和”，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇于擔負社會責任。“不同”，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。
中國化工的文化融合并不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略準備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起并購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業愿景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家里做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。
任建新說，并購不能有占領軍的心態，而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，并購后企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關系上我們是“老板”，在國際化經營中他們是“老師”。
成功在于整體組織能力
中國化工為什么能形成創新的戰略思路，并采取有效的戰略行動？其跨國并購戰略成功的內在邏輯又是什么？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。
戰略型企業家的謙和之道
戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指“將企業家精神和戰略管理能力結合起來”。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家于一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。
任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦“ 藍星清洗(行情 股吧)”，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之后，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式并購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國并購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略準備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國并購的基礎。
在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家并不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由于行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。
組織學習的成功邏輯
早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的“藍星BC清洗技術有限公司”，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立“藍星—波羅米尼清洗技術有限公司”；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立“美國藍星公司”……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的“基因”。
基于國內并購重組經驗的并購及整合能力。自1996年兼并江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內并購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的并購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有并購及整合能力的高級管理人才。
僅靠以上兩種因素還難以保證跨國并購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內并購與跨國并購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國并購的專業經驗和能力，與中國化工并購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國并購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是“基因”，國內并購重組活動是“基礎”，與一流專業服務機構合作是“基本”。“三基合一”則是中國化工跨國并購的完整邏輯。
組織能力的持續之道
無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國并購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構筑。
2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構筑不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國并購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。
中國駐芝加哥總領事館所負責的領區是美國中西部地區九個州，是美國傳統制造業基地，集中了全美56％的制造業，《財富》全美500強企業中近120家位于領區內。截止到2004年底，中國企業共在該領區投資設立了30家公司，投資總額約1億美元，主要行業為汽車零部件、集裝箱拖掛車、機床及組合生產線、手機電池、割草機等。近幾年來，中國一些制造業企業通過直接投資收購了一些美國企業，利用其國內母公司原有優勢，在美國市場開展經營，取得了不錯的成績。現將中國企業在美國中西部地區投資并購的幾個特點歸納如下，希望能為國內制造業企業走出去提供一些啟示。
一、同業并購，增強企業核心競爭力
近兩年來，中國企業在美中西部地區并購了四家美國制造業企業，基本上屬于同業并購，例如大連機床集團并購了英格索爾公司下屬的兩家企業、秦川機床公司并購美國機床公司、深圳集裝箱公司并購并成立了美VANGUARD集裝箱拖掛車制造公司。通過并購，不但擴大了國產配套部件的出口，而且獲得了被收購企業的生產技術、人力資源和品牌等，通過優勢互補，提高了產品檔次并增強了企業自身的實力。
例如，大連機床集團投資上千萬美元，全資收購了美國機床制造業知名公司英格索爾生產系統公司，成立了大連機床集團英格索爾生產系統公司（DMTIngersollProctionSystems），主要從事組合機床（生產線設備）的生產和銷售。
這個具有中國血統的美國公司，既有世界機床業的馳名品牌和銷售渠道，又有中國低成本后援和大連廠在國內的25個銷售網點。產品既在美國市場銷售，又可滿足中國市場需求。公司正常經營后，承接來自美國通用、福特及其他國家的訂單，每臺機床售價高達百萬美元以上。
中國深圳集裝箱北美公司投資收購了美國一家集裝箱拖車生產企業。收購完成后，中集北美公司及時投入了部分設備和資金，完成了對原公司的技術和生產線的改造，聘請了資深專業人員負責新公司的管理、銷售和財務。同時，中集北美公司注重利用國內母公司管理和技術優勢，從國內采購部分原材料，降低生產成本。目前，該公司已經達到了年產8000臺的設計生產要求，年銷售額可達1億美元以上。
陜西秦川集團有限公司，在密執安州投資收購了一家美國拉床（broach&machine）生產企業及