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前言：
謙啟學堂“管理者社群”每周分享一個案例，引導大家透過現象看本質，從大家都能看到的一樣的事件中，進行關于企業經營管理的不一樣的深入思考，在一次次的訓練中提升洞察力、結構化思維能力、企業管理系統觀，并豐富企業管理相關知識。上周四分享的是碧桂園組織結構調整的案例，本文是分享總結。
深耕下沉市場的碧桂園被譽為房地產界的拼多多，勢頭強勁背后是組織的蓄力和支撐。
碧桂園從一個項目發展到上千個項目，從區域企業拓展為全國性企業，甚至發展海外市場，不僅是搭上了中國新型城鎮化建設的順風車，更重要的是，一方面能夠認清市場并快速布局；另一方面，是修煉內功，讓組織發揮勢不可擋的力量。
今年新冠疫情的發生，使房地產市場的波動和周期表現得更加復雜，對于銷售市場的有效判斷和布局，成為所有房企的必修課。
5月11日，碧桂園又悄悄地開始了一場組織架構大調整，拆分滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等15個大區，向下裂變；另外，還有6個區域的管轄范圍進行了變動，調整后，碧桂園的區域數量由47個激增至73個。
本次調整主要是根據所在區域的市場容量、業績規模、管理半徑、團隊綜合能力等實際情況，靈活采取合并或者裂變的措施。至于調整的原因，碧桂園方面表示，這是去年以來集團主動進行一系列組織架構調整的最新延續，目的就是適應市場的變化，有利于繼續深耕三四五線市場。這個新的市場變化就是疫情之后樓市開始復蘇，“小陽春”初現，這種復蘇不僅發生在一二線城市，也在一些三四線城市出現。而且，碧桂園根據最新的一些市場數據也發現，下沉市場并非像之前預想得那么差，復蘇的力度超出預期。
其實，近兩年的樓市波動越來越劇烈，今年疫情更是進一步放大了風險，對房企的經營提出了挑戰。在過去一年多里，碧桂園、萬科、保利等十余家房企都進行了多次組織結構調整和人事變動。與之前收縮精簡調整不同的是，碧桂園這次新動作帶有擴張的意味。并且，碧桂園的組織結構調整并沒有結束，4月3日，總裁莫斌在管理會上表示，未來可能根據市場、內部管理需要繼續調整，然后聚焦深耕、提高效能。
在碧桂園的發展歷程中，每次重大組織變革都踩準了市場和業務的點，我們來看碧桂園從成立到現在都進行了哪些組織變革。
從這張圖中我們可以看到，碧桂園從1992年第一個項目開發到現在一直沒有停止變革的步伐，組織層級從二級管控發展到目前的四級管控，總部、區域等各層級的主要職責和權限也在不斷調整。
階段1：二級管控 。1992年碧桂園在順德開發了第一個樓盤，之后逐步向廣州華南地區擴張