變化，技術的突破和創新等多方面原因引起 替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。��

要成功地實行以上三種一般競爭戰略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制 程序，需要不同的研究開發系統，因此，企業必須考慮自己的優勢和劣勢，根據經營能力選 擇可行的戰略。

但是要看您的企業是處于哪一個階段：如有須要請參考：

每個企業都要依據自己的目標、資源和環境，以及在目標市場上的地位，來制訂競爭 戰略。 即使在同一企業中，不同的業務、不同的產品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業應 當先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后根據自己的市場定位選擇適當的營銷戰 略和策 略。企業在市場中競爭地位有多種分類方法。根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、跟 隨或拾遺補缺的作用，可以將企業分為以下四種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨 者和市場利基者。

（一）市場領導者戰略�

所謂市場領導者，是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業。一般說來，大多數行業 都有一家企業被公認為市場領導者，它在價格調整、新產品開發、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰、效仿或回避的對象。如美國汽車 行業的通用公司、電腦行業的IBM、軟飲料行業的可口可樂公司以及快餐業中的麥當勞公司等。�

這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的 特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰。因此，企業必須隨時保持警惕并采取適當的措施 。一般來說，市場領導者為了維護自己的優勢，保持自己的領導地位，通常可采取三種策略 ：一是設法擴大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰術，保護現有的市場占有 率；三是在市場規模保持不變的情況下，進一步擴大市場占有率。�

1.擴大市場需求總量�

一般來說，當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業。因 此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量：�

(1)發掘新的使用者。每一種產品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產品，這樣，企業可以從三個方 面發掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區推銷香水(地理擴張策略)。�

在發掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發精就成為 整個洗發精市場的領導者。�

(2)開辟產品新用途。公司也可通過發現并推廣產品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發現新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期 。這一切都歸功于該公司為發現新用途而不斷進行的研究和開發計劃。�

同樣，顧客也是發現產品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發現凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發蠟等。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產品使用的情況。�

(3)擴大產品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發精洗發時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 �

2.保護市場占有率�

處于市場領導地位的企業，在努力擴大整個市場規模時，必須注意保護自己 現有的業務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。�

市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創新。領導者不應滿足于 現狀，必須在產品創新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業的領先地位， 同時，應該在不斷提高服務質量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的 防御”。�

市場領導者即使不發動進攻，至少也應保護其所有戰線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 決定生產個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩腳跟后發展壯大。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產品或細分市場，“機會損失”可能更大。柯達公司 因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設法對這種照相機進行改進 ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由于資源有限，領導者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御 策略可供市場領導者選擇：

(1)陣地防御(Position Defense)。陣地防御就是在現有陣地周圍建立防線，這是一種靜態 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防 守現有的陣地或產品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產的邊緣。與此相對 比的是，現在可口可樂公司雖然已經發展到年產量占全球飲料半數左右的規模，但仍然積極 從事多角經營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業。總 之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。�

(2)側翼防御(Flanking Defense)。側翼防御是指市場領導者除保衛自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛自己較弱的側 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。�

(3)先發防御(Preemptive Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發動進攻之前 ，先發制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它 發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。�

有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。�

當然，企業如果享有強大市場資產——廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰，可以沉 著應戰，不輕易發動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是后者得不償失，以敗陣告終。�

(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發動鉗式進攻，切斷從其根據地出發的攻擊部隊等策略。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降 低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。�

(5)運動防御(Mobile Defense)。運動防御要求領導者不但要積極防守現有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業在戰略上有較多的回旋余地。市場擴 展可通過兩種方式實現：市場擴大化和市場多角化。�

①市場擴大化(Market Broadening)。這是企業將其注意力從目前的產品轉移到有關該產品的基本需要上，并全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把“石油”公司轉變為 “能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業。但是市場擴 大化必須有一個適當的限度，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標原則(確定明確可 行的目標)和優勢集中原則(集中優勢兵力打擊敵軍薄弱環節)。�

②市場多角化(Market Diversification)。這是向彼此不相關連的其他行業擴展，實行多角 化經營。例如，美國雷諾和�菲利浦·�摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業，實行市場多角化經營。� (6)收縮防御(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。�

3.提高市場占有率�

市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是1�2億美元。美國的一項稱為“企 業經營戰略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業其平均投資收益率 相當于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業以提高市場占有率為目標 。例如，美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。�

但是，有些學者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產業的研究中發現，有些企業其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產品質量較高，相對其高質量來說價格中等或偏低，產品經營范圍狹窄，其中大部分企業都是生產常用的工業部件或原材料，對其產品很少改動。對有些行業的研究結果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關系曲線。在V形曲線上，大企業趨于追求占領整個市場，并通過實現規模經濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經營某些較窄的業務細分市場，制訂專用于該 細分市場的生產、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業化競爭優勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規模經濟效益，又不能獲得專業化競爭 優勢，因此利潤回報率最低。�

那么，