家，代表處3家，郵政儲匯局1家，擁有各類銀行網點360多個，從業人員1.3萬人，全市中外資銀行業金融機構本外幣各項存款余額1663億元，本外幣各項貸款余額1213億元；保險市場主體14家，保險中介機構19家，保險從業人員0.72萬人，全年累計實現保費收入23.31億元，全市保險深度2.3%，保險密度1478元；法人證券公司1家，證券營業部23家，全年證券交易額571.5億元，全市共有上市公司15家，股本總額50.25億元，總市值226.14億元；法人期貨公司1家，期貨營業部4家，期貨合約年交易額598.68億元。2005年金融業實現增加值比1981年增長53.1倍，年平均增長18.1%。
會展業、國際旅游業發展勢頭良好。特區建設以來，廈門加大扶持會展業發展的力度，廈門已經成為國內居于領先地位的會展城市。2004年《中國城市競爭力報告》認為，廈門會展競爭力居全國第7位，會展綜合排名居全國第10位，這是許多省會城市和副省級城市所不及的。除“投洽會”和“臺交會”等金牌展會外，廈門禮品展、石材展、食博會、體博會、醫博會等專業展覽穩步發展，展會的影響、規模和效益逐步擴大，品牌展會的培育初見成效。2005年，廈門市舉辦各類展覽、展銷活動45場，展覽面積42.4萬平方米。特區建設以來，隨著對外開放的不斷深入和城市建設的不斷加快，我市旅游設施和旅游環境也不斷完善，逐步提升鼓浪嶼、萬石山、白鷺洲和環島路等傳統旅游資源，深度挖掘五緣灣、天竺山、大帽山、蓮花山、北辰山、大嶝島等特色旅游資源,推進與周邊城市旅游資源共享和旅游互動，大力發展度假旅游，重點開發濱海旅游、文化旅游、購物旅游、生態旅游和節慶旅游等旅游項目，旅游業發展日益加快。截止2005年底，全市共有星級酒店61家，其中三星及以上級酒店38家，悅華酒店、寶龍大酒店躍居五星級；全年共接待過夜境外游客72.31萬人次，在全國主要旅游城市中排名第11位，其中外國人40.23萬人次，港澳臺同胞32.08萬人次，旅游創匯5.52億美元。
三、投資規模不斷擴大，中心城市功能進一步完善
特區建設以來，廈門市委、市政府從實際出發，針對廈門過去地處海防前線，長期以來基礎設施十分落后的狀況，首先從基礎設施建設入手、努力改善投資環境，不斷創新投融資體制，廣開財路，積極引進各方資金，加快以交通網絡、信息網絡、電力、燃氣、水等市政基礎設施為框架的城市建設步伐。1981～2006年，全市預計累計完成固定資產投資3244.67億元，年平均增長26.2%，每萬元全社會固定資產投資產出生產總值2.47萬元。拉動經濟增長的三大需求中投資提高最快、拉力最強，2005年投資對全市生產總值的貢獻率為41.6%，直接拉動GDP增長6.9個百分點。
拓寬融資渠道，投資主體多元化、市場化。特區建設以來，伴隨著經濟體制改革的不斷推進，以市場化為導向的投、融資體制改革穩步推進，已經發展到自籌資金、銀行貸款、國際金融組織及外國政府貸款、發行股票債券、轉讓經營權等多種融資方式并舉的多元化籌融資模式，全市投資主體自我積累能力和融資能力不斷加強。2005年，全市建設項目資金來源總額為540.48億元，其中：國家預算內資金62.34億元，占全部資金來源比重的11.5%，比1981年減少23.3個百分點；國內貸款159.83億元，占29.6%，比1981年減少10.3個百分點；利用外資22.91億元，占4.2%；自籌資金151.03億元，占27.9%；其他資金144.35億元，占26.8%。
基礎設施建設力度加大，城市建設日新月異。特區建設以來，廈門市優先發展基礎設施建設，基本上解決了困擾全市經濟發展的基礎設施滯后問題。1981～2005年，全市累計完成基礎設施投資740.64億元，占全社會固定資產投資的28%。完成《廈門市城市總體規劃修編》，城市發展格局更加合理，按“一心兩環、一主四輔八片”的城市格局，向島外海灣地區加快拓展新城區，開工建設五緣灣片區、翔安新城片區，加快推進黃厝片區、廈港片區、觀音山商務集中區前期工作，2005年城市建成區面積擴展到126.5平方公里。加強對外連接，加快連接島內外以及城市各組團之間的快速通道建設，完成城市間快速路網、島內城市交通主次干網建設，先后完成了鷹廈鐵路電氣化改造，建成了廈門大橋、海滄大橋、石鼓山立交橋、鐘鼓山隧道、仙岳山隧道，對廈禾路、仙岳路等多條城市主干道進行拓寬改造，完成了同集路、集灌路等高等級公路建設及廈漳、廈泉高速公路建設，高標準建成了環島路，完成國道319線、324線拓寬改造，啟動了翔安隧道、杏林大橋、福廈、龍廈、廈深鐵路等工程的建設，逐步縮短廈門與周邊城市和內陸腹地的通達時間，形成了以廈門為中心的“1小時經濟圈”，促進了以廈門為開放窗口和國際經貿合作主通道的閩西南經濟區、海峽西岸經濟區、閩粵贛相鄰十三地市經濟協作圈的廣泛經濟合作交流，由此大大增強了廈門的中心城市輻射功能。2005年全市城市道路總長度比1981年增加756.6公里，城市道路總面積增加1463.8萬平方米。廈門城市建設基本實現了“居者有其屋”以及城區“步行500米有綠地、步行15分鐘到公園”的目標。2005年末，全市人均擁有道路面積16.18平方米，人均公共綠地13.57平方米，擁有公園37個、面積達896.96公頃；城鎮居民人均住房使用面積21.36平方米；農村居民人均住房面積為46.36平方米；各類公交營運車輛共計2610輛，運營線路網長度達3013.6公里，出租車3646輛，輪渡客運船只14艘，公交方便程度在全國名列前茅到。
工業集中區建設進展順利，工業產業布局趨向合理。特區建設以來，廈門圍繞建設海灣型城市藍圖，調整行政區劃，強化產業布局，對島外原有40多個工業小區進行整合，把一批有自主創新能力、有著名品牌、有較強市場占有率和生產經營實力的大企業培育成為龍頭大項目引入工業園區，進行產業鏈招商，形成產業集群和族群。目前已經形成海滄新陽、集美機電、同安輕工食品、同集工業集中區、火炬（翔安）產業區等14個工業集中區，工業產業布局趨向合理，工業企業從島內向島外遷移取得成效，逐步向工業園區聚集，企業集聚效應顯現。
1、 Mearsk：這家公司祖上北歐海盜出身，后來走正途作了航運，總部在哥本哈根，是一6層小樓，有電梯，但很少人坐電梯，因為大老板每天爬樓梯到自己六樓辦公室，所以沒人敢坐，都爬樓。Mearsk以自大、死板、守信譽著稱，其上繳稅收占到丹麥政府收入的40%，在丹麥巨牛。其外派人員以素質低著稱，例如中國區總經理蘇恩深原來在丹麥就是開機卡的司機，據說他填履歷表學歷一欄從來都是空著。但是Mearsk對新員工要求很高，分為employee和trainee，前者是一般雇員，后者要到丹麥總部經過幾個月的集中培訓，（巨殘酷，教材有辭海那么厚，3本）然后派到世界各地任職，最后不管男女，上船鍛煉半年，再委以重任。
2、 MSC：歐洲黑社會的洗錢機構，在瑞士注冊。據說MSC到船廠造船是這樣的：派幾個人，用很大很大的皮箱提好多現金，和船廠談好合同以后，把皮箱打開，從里面數出一定比例現金，然后把其余的交給船廠，說我的傭金我已經拿走，這是定金，簽合同把。MSC的船名以*女的名字居多，如洛麗塔、法米婭之類。MSC從不和其他公司融艙，船都大的要命，運價低得要命，服務差得要命。也很少租箱子，全部是自有箱。
3、 長榮海運：張榮發40年心血的結晶，管理十分混亂，咎其原因是因為張榮發老婆太多，老婆多了兒子自然多，張大老板有6個兒子，2個女兒，這么多兒女是要安排工作的，可是除了二兒子沒有一個著調的，兒女之間互相傾軋，十分慘烈。長榮是股份公司，張榮發控股，但是還有他人股份，當年航運市場最低迷的時候，張榮發拿自己的錢注冊了立榮，以防長榮忽然倒下自己沒有退身之所。但后來市場越來越好，長榮越來越好，于是就讓長榮高價收購了立榮，張榮發自己大賺一筆。后來為了經營兩岸直航，繼續收購意郵，以歐洲公司的名義作直航。去年又成立HASU MARINE（絕對內幕），因為2006年長榮運力將增長40%，要分散風險。
4、 再說中遠。扣死扣（買粉絲s買粉絲）是中國的第二海軍，享受國家最最最優惠的航運政策。我們接觸比較多的是中遠集運，這兩年航運市場市場賊好，但是中集沒賺道什么錢，主要原因是中集運價體制太亂，特價申請滿天飛，差不多每張申請都有背景，主管人員又不得不批。作為老牌國企，中遠在管理體制上存在諸多問題，例如船員收入，十分的底。有傳說現任集團總裁魏家福當時從新加坡調任天遠總經理的時候，他在新加坡的行李用中遠的集裝箱船捎帶到天津，船員聽說這批東西是上面某位重要領導的，于是毫不猶豫的把幾大箱子寶貝全扔到了海里，箱子里面有很多股東和文物。據說打這以后中遠對船員更加苛刻。前一段時間中遠成立了泛亞航運，將近洋航線全部納入泛亞旗下，中遠集運主體專著做好全球中遠洋航線。中遠還是當代中國航運界的黃埔軍校，很多航運界想當當的人物都有從中遠服務的經歷，這種現象也說明另一個問題：中遠就像一塊肥肉，有本事的人肯上一大口就走，跑到別處慢慢吃，中遠造就了多少百萬富翁，不得知曉。
5、 鐵行渣華： P&O和 Nedlloyd原是兩家公司，P&O就是大名鼎鼎的“半島及東方”，學過海商法的人都知道“喜馬拉雅條款”（此條款就因在每一份提單的背面），最早的判例就是出自該公司。97年的時候（好像，大概是這時間），兩家公司把集裝箱業務拿出來合資成立了鐵行渣華。這家公司秉承歐洲工藝一貫的穩健作風，雖無可圈可點之處，但也沒有讓人深惡痛絕的缺點，不像馬士基那樣有天生的優越感，一切規則必須服從自己，其實呢，航運市場低迷的時候賠得最多的就是馬士基。而像鐵行渣華這樣的公司則不一樣，就是一個字：穩！
6、 達飛輪船：達飛原名是CMA，就是Country Marine什么什么的（A代表什么忘了），但是現在達飛全稱是CMA-CGM，怎么回事兒呢，是這樣的。有帖子說達飛是法國公司，不錯，但是達飛的老板是個黎巴嫩人，就是CGM公司的老板，CMA歷史上欠了CGM很多錢，這樣就被CGM收購了，但是在業界CMA的名聲要大過CGM，所以新公司的名稱為CMA-CGM。達飛是一家非典型的歐洲公司，經營手段非常了得，這么說吧，當初在航運市場最低迷的時候，前20位班輪公司利潤率和艙位使用率最高的都是達飛。另外，達飛在資本運作方面非常成功，除收購CMA之外，還表現在收購ANL（澳大利亞國家航運），但是其手段高就高在只收購了ANL干線業務，而偏港和支線業務ANL交由萬榮船務打理，也就是只要肥肉，不要骨頭。達飛在非洲航線也有優勢，具體原因請在講述達貿公司時看吧。
7、 中海。這是1997年交通部通過行政命令強行把大連、廣州、上海三個海運局拉郎配似的組合在一起，美其名曰“中國海運集團“，總裁李克麟系原中遠集團副總裁，中國集裝箱之父（再往前是上遠總經理），因為與老表（陳忠表，中遠原總裁，現董事長）天天干仗，郁郁不得志，于是被受命組建國海運集團。97年成立時李總裁集確定發展目標：集裝箱。將廣州海運局數十條散雜貨船改造為集裝箱船（如今中海向字號的船都是那時振奮系列改的），這些船老舊破，固定資產已經提完，做一固定資產成本十分的低，改造只后以極低的租金（完全是象征性的）租給中海集運，既增加了運力，也降低了廣海的成本，就是*這批船起家，中海做起了沿海集裝箱運輸和近洋航線，緊接著，趁著航運市場低迷，租船市場租金也十分低廉，又悄悄的租近若干條2000TEU以上的船舶，開設了歐洲、地中海航線，開始向遠洋市場邁進。李總裁經營手法之獨特老辣堪稱一絕，中海之所以跨越