入法利用紐約時代廣場廣告的線下事件，營造線上營銷的案例，還得到1號店等諸多以營銷見長的企業跟風模仿，可謂2014年非常搶眼的互聯網營銷事件。
案例三：褚橙——一顆互聯網的橙子
本來生活網的創立者均曾經是《南方周末》、《南方都市報》、《新京報》、網易等媒體的創業者。媒體人轉型仍深諳媒體之道。本網曾主導了“回家吃飯”等熱門社會話題之后，“褚橙”則是使本網更上一階的階梯。三大運作關鍵點：關鍵點1：_橙_時健種的冰糖橙。人生總有起落，精神終可傳承。這句話在網上傳播非常廣泛。然后用一些數字來概括_老：85年跌宕人生，75歲再次創業，耕耘十載，結出24000萬累累橙果。關鍵點2：個性化包裝此外，把包裝作為核心傳播的素材，并且，包裝上帶著LOGO，圖文被轉發，LOGO一目了然。關鍵點3：10大青年勵志微視頻。后續又出效果：褚橙柳桃潘蘋果。幾番營銷過后，生活網已經在全國100個城市擁有注冊用戶幾百萬，均是收入較高、素質高的文化界、白領人士和家庭用戶，年齡層28-35歲，女性占55%。
案例四：滴滴打車——有錢任性
買粉絲的滴滴打車投入10億巨額補貼打起營銷戰，眾多中小規模的打車軟件紛紛落馬。滴滴打車與買粉絲支付合作已經啟動第三輪營銷，不僅將立減的金額從5元漲回到了10元，并推出了新用戶首單立減15元的優惠，而且在今年的情人節、感恩節等節日里發出大數量紅包，后又推出“四個小伙伴三個用滴滴”等一系列營銷手段。著實實惠了價格戰中的乘客和司機，用戶活躍度高居不下。
案例五：辛巴達拯救_族——7天7夜極致直播
雙11后，微博賬號@我是騎行家發出了一封辭職信，聲情并茂的表達了下定決心轉換人生跑道，辭去天貓商城運營總監一職，并闡述了電商運營的艱辛無奈，使公眾的關注點迅速聚集在了這個備受庫存壓力大、量小沒廠、訂單延期等諸多難題折磨的電商群體，引發電商人共鳴，網友并為其命名“_族”。其實，這是辛巴達服裝小快生產營造的一系列事件營銷，從辭職信到北京世貿天階情侶_舉牌求拯救活動等等。“_族”躥紅后，其借勢在微博發起了辛巴達“7天7夜爆款挑戰賽”，并承諾被隨機選中的7位幸運賣家免費體驗3天打版，7天生產50件服裝的極致生產新模式。顛覆傳統服裝供應鏈的決心可見一斑。該活動吸引了近1000位服裝電商賣家參加報名，值得稱贊的是此次辛巴達采用全程官方網站、官方微博和買粉絲公眾賬號同步直播形式，公開、透明化服裝生產過程，得到大量媒體和網友的一致好評。從_族鋪墊到辛巴達出現，線上打造新族群，博同情、引共鳴，線下情侶_站街舉牌求拯救，線上線下相呼應，輿論到達巔峰之時話鋒一轉托舉出辛巴達服裝小快生產，將_族圍觀流量悉數導入辛巴達爆款挑戰賽，這背后營銷手段接連精密值得細細品味。
案例六：魅族MX4——一次非典型營銷
魅族變了。一改以前營銷的弱勢，以“自黑”的營銷路數拿到了當日百度搜索風云榜Top1。在微博平臺，魅族科技#2014魅族新品發布會#、#魅族MX4#兩大話題累計7億閱讀量。發布會開始僅40分鐘，兩個話題就成功占據微博話題排行榜榜首，包攬綜合熱搜榜冠亞軍。魅族首次在百度貼吧直播的新品發布會，當天僅圖文直播貼已獲得超過862萬關注量。從預熱時的懸念營銷，到發布會全程不忘對競爭對手的挖苦揶揄，“自黑”、“制造負面輿論”的做法當然并非魅族首創，魅族的非典型在于其將自黑和負面當作重要武器來用，并通過對信息、時間點和尺度的良好拿捏，贏得了足量關注，并最終取得良好效果。
案例七：小米——“神文案”
小米在產品的文案策劃和畫面表達上有兩個要求：一要直接，講大白話，讓用戶一聽就明白;二要切中要害，可感知，能打動用戶。三個經典案例：“小米手機就是快”、“小米活塞耳機”和“小米移動電源，10400毫安時，69元”。廣告的信息輸出是需要編碼的，到消費者那里需要解碼，然后中間會有干擾和耗損，所以最有效的是編碼簡單，解碼直接，保真度最高。
案例八：阿里巴巴——一堂社會化營銷課
阿里巴巴上市前，不論《阿里巴巴上市路演宣傳片》在買粉絲中的傳播分分鐘破10萬閱讀量，還是馬云用一口流利的英語告訴大家阿里巴巴是什么，都不出意外的博得一片滿堂喝彩。另外還有《阿里巴巴美國路演PPT》和《阿里致投資者的信說了啥?》這樣的內容從“探秘”、“內幕”的角度展開，吸引力還是有的，你看到會不會看看阿里到底說了什么呢?這就是在上市過程中的重要傳播節點。簡單總結如下：首先，明暗線傳播互補;另外，注重關鍵意見領袖;最后，注意傳播調性。
公司戰略管理案例
引導語：像可口可樂、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作，從一開始就建立在公司經營狀況比較相似的基礎上，他們從事的行業變化速度也比較慢，形式不會在一夜之間發生翻天覆地的變化。下面是我為你帶來的公司戰略管理案例，希望對你有所幫助。
1997年10月，可口可樂公司董事長羅伯特去世時，世界各地的麥當勞快餐店全部下半旗致哀。
1998年3月，來自109個國家的1.8萬麥當勞員工歡聚在佛羅里達洲奧蘭多，召開兩年一次的大會，可口可樂新董事長道格親臨現場祝賀，并表示將給其最大買家繼續提供支持。 在世界各地的迪斯尼樂園外，時髦的麥當勞餐廳形影相隨。麥當勞食品及可口可樂成了又渴又累的人們的美食。
可口可樂也向其他餐館提供飲料，但其與麥當勞的關系卻不僅僅是買與賣的關系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網絡，銷售可口可樂的國家比麥當勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當勞也迅速向世界各地進發。
麥當勞董事長麥克爾說，兩公司從與各國銀行的關系到生產裝備的設計，經常進行廣泛的聯系，以協同行動。但是，兩公司的結盟沒有任何書面協議為依據，可口可樂董事長說，兩公司靠得是“一種共識和相互信任”。
1997年，麥當勞與迪斯尼開始了長達10年的正式聯盟，迪斯尼的一部沒有任何新意、制造粗糙的電影“會飛的橡膠”，在麥當勞的大力推銷下，該兒童片票房收入不菲。
在奧蘭多一座還沒有對公眾開放的迪斯尼動物王國樂園中，麥當勞的員工被給予提前參觀的特權，而麥當勞贊助了其中一景點——恐怖園的建設。
在動物王國樂園的外面，麥當勞餐廳展示著迪斯尼世界的各個有趣的動物和場景，員工身著有麥當勞標記的制服，快餐廳的中央有一個巨大的可口可樂瓶在自動分發可樂。
1995年以來，可口可樂一直是迪斯尼樂園的唯一的飲料供應商，可口可樂還幫助迪斯尼開拓海外市場。
雖然迪斯尼有包括柯達和IBM在內的十幾個大公司伙伴，以及無數小公司伙伴，但這并不影響其與可口可樂的合作。這三家公司聯盟的最大特點是沒有“一紙婚約”，一切全憑“君子協議”，即使簽署協議，內容也相當模糊。麥當勞的董事長說，自從與迪斯尼公司簽協議以來，還沒有研究過協議。
協議的不固定性也正是其魅力所在，該聚則聚，該散則散，來去自由。三公司都強調，對聯盟的控制權取決于各個國家的管理人員。例如，在歐洲，可口可樂與迪斯尼的.合作相對較少，因為，歐洲注意力都給了世界杯足球賽。其次，松散的結盟只要能通過簡單測試，既或者能增加收入，或者能減少成本，同時又不涉及資本，則結盟關系就會越變越深。
為什么不相互滲透，購買彼此的股份?麥當勞和迪斯尼都認為在一個自己沒有經驗的行業投資是浪費資本。
在消費行業與某企業聯盟經常比接管該企業節約成本。例如，為擠進冰茶行業，魁北克麥片公司花17億美圓收購斯納普冰茶公司，而百事可樂公司并沒出錢收購任何公司，只是與聯合利華的分公司結盟，結果也取得了同樣的效果，可謂事半功倍。
而彼此購買股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會面臨很多問題，例如“磨合問題”、文化差異、大規模裁員等。雙方管理人員工作方式的差異，必頂導致因為一些問題議而不決，坐失商機。
由于企業并購面臨很多風險和困難，松散的聯盟增成為一種新的時尚。博思公司的買粉絲顧問估計，在過去的3年中全世界大約出現了3.2萬家公司的聯盟，其中3/4是跨國聯盟。目前，美國特大公司收入的18%來自各聯盟。聯盟的形式、規模各種各樣，有合資企業，甚至還有連鎖公司組成的家庭企業(如日本的集團經營等)。
像可口可樂、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作，從一開始就建立在公司經營狀況比較相似的基礎上，他們從事的行業變化速度也比較慢，形式不會在一夜之間發生翻天覆地的變化。答案變化仍是一個威脅。比如，如果麥當勞在另一快餐公司的進攻下，逐漸失去市場份額，那么情況會怎么變化呢?
答案是可口可樂和迪斯尼會去尋找新的合作伙伴。結盟是為了更快、投入更少的增長，結盟本身不是目的。
;