做一個海爾人。”1993年從英國倫敦大學博士學位畢業后回到上海的單旭沂，到寶鋼工作已有8年，攻克的技術難關有200多項，創造的經濟效益達到5000多萬元，在談到其體會時說，上海十分尊重知識、尊重人才。回到上海創業很重要的因素就是自己所學的專業與工作環境相匹配。

3．建立富有激勵性的報酬體系

物質待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因為人的五種基本需求的滿足都難以離開金錢手段。

我國針織行業排頭兵三槍集團老總蘇壽南堅持“以人為本”的管理思想。他制訂了“三優”方針：“依靠優秀人才生產優質產品，讓他們得到優厚待遇。”企業建立了“保健制”、“按業績評定職稱制”、“高級職員制”、“優先分房制”、“專項獎勵制”等一系列多層次的超常規激勵機制。由于實施按業績考核，優秀技術、管理人員的工資、津貼、獎勵加起來，超過了同類外商投資企業，也超過了上級公司發給蘇壽南本人的報酬。近6年來集團獲得了驚人的發展：資本運行規模增長了10倍，銷售收入增長12倍，經濟效益增長100倍!

4．營造令人才心情舒暢的文化氛圍

諾基亞中國區副總裁劉持金先生認為，一個人才依附于企業，無非考慮四個因素：待遇、晉升機會、培訓機會和企業文化。去年，北京市的一份企業人才調查報告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企業人際關系復雜等軟環境原因則排在第一位。

關于企業文化建設的內容。國內外的經驗表明，必須弘揚崇高的人類感情。IBM公司副總裁巴克?羅杰斯在《IBM道路―國際商用機器公司成功秘訣》一書中總結說：“在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰略聯系起來是非常重要的。”“要了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準則。……正是這些人類感情，對IBM公司取得令人驚訝的成功起著極其重要的作用。”“公司的宗旨就是三句話：必須尊重每一個人，必須為用戶提供盡可能好的服務；必須尋求最優秀最出色的成績。”

5．努力采用科學的方法與手段

人才競爭一靠腦袋，有正確的管理理念和思路；二靠“武器”，在人才競爭中努力采用科學的方法與手毆。當前在人才管理方面，我國企業要特別注意在人才的遴選、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。

(2)建立科學的績效考核體系。三項制度改革的基礎是建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是企業員工積極性高的，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤，例如海爾集團、許繼電氣、新華人壽保險、北京市商業銀行等。相反，我國許多企業員工對薪酬管理不滿意，主要問題還是績效考核不科學，或與分配掛鉤不緊。例如上述調查問及“與同行相比本單位工資水平如何?”認為“偏高，已影響競爭力”的占9．52％；“偏低，已影響隊伍穩定”的占28．57％；認為“合適”的占53．57％；“對同行不了解”的占7.14％；可見工資水平不是主要問題。

當問到“本單位工資差別如何”認為“差別太大，已影響情緒”的占8．33％；認為“差別太小，平均主義嚴重”的30．95％；認為“能接受”的占50％；認為“不公開發放，不了解實際差別”的占9．52％。

問題：“本單位工資發放與績效是否緊密掛鉤?”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36．9％；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35．71％；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23．81％。可見存在問題比較普遍。

根據美國1991年《財富》雜志對500家大公司的調查，有35％的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7％的企業實行這種辦法。另一項調查顯示，在1708家企業中，有51％的企業在一般雇員中實行帶有績效工資特征的制度，而這一比例在兩年前為44％。

目前經營者的考核指標亟待改進，有些企業甚至出現效益下降，或只是虛假利潤，而經營者收入不菲的不正常現象。近年來國外采用EVA(E買粉絲nomic Value Added)即經濟增加值考核經理績效并作為獎勵的依據，取得了良好的效果，可以借鑒。

(3)在人才管理方面努力采用信息化手段。人才招聘就可以通過網絡進行。美國思科公司人力資源管理例如調整工資、招聘、公司政策發布，都是通過網絡實現的。思科公司的人事軟件全世界聯網，平均一天會收到50份求職書，所有應征者的簡歷都是通過電子郵件方式進入，每一個人的檔案會被輸入不同的資料庫。公司里的任何人都可以通過計算機看到公司人員變動的信息資料。只要打入搜索鍵，就可以找到需要的人才。在其人才庫里隨時有一個250人的動態候選人，并有獵頭公司對個別人進行追蹤，知道這個人目前的動向，任何時候都能找到這個人。