徑，和客戶建立各種不同型別的利益共同體。
2市場是一切工作的核心。首先體現在產品的研發方面，如產品的研發是否立項，產品的設計思路與研發路標如何確定，產品的技術標準如何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和市場反饋來進行的。
2.1.2 核心技術戰略
華為是一個由“營銷團隊+研發中心”構成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通訊技術研發與銷售。因此，核心技術與產品研發是確保華為公司成功的最關鍵的兩個系統。而確保擁有世界領先的核心技術，是華為公司的四大戰略之一，因為華為確信，公司產品的競爭力來自核心技術。研發投入達世界領先水平
華為研發中心華為為了持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發的投入高達47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為還堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。
2.1.3 全員持股戰略
獨特的全員持股制度，在華為的發展史上曾經起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就不可能發展到今天。因此，全員持股戰略是華為成功的四大戰略之一。然而這個制度是引發華為爭議最多的話題，也一直是社會關注華為的焦點之一。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法
2.1.4 國際化戰略
一家公司只有從管理體制、流程、供應鏈、生產、研發、人力資源等方方面面都實現了國際化，形成相互配套、相互適應、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現市場的全面國際化。
和發展中國家所走的道路一樣，先是供應鏈的國際化，再逐步實現生產的本地化。華為在獲得代理PABX使用者交換機的第一桶金后，通訊行業巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術團隊，開始研發自主品牌的產品，逐步掌握了PABX的生產技術，并且開始向市場更大、容量更高的運營商級產品也就是業內所說的“局用程控數字交換機”沖刺。
目前，華為的大部分物料都可以從國內市場獲得，物料采購成本因此大幅度降低，公司的供應鏈經過了一個由“國際化”到“本土化”的自然轉變過程。這是發展中國家獲得國際產業轉移的一個成功范例。“本土化”是在國際競爭的環境里，中國企業憑借實力獲得的戰果，和改革開放前的那種一切供應鏈必須來自國內的行政壟斷是完全不一樣的。
2.2華為公司發展戰略效果分析
1華為公司近財物狀況
2013 年，華為銷售收入實現 1,852 億人民幣，同比增長 24.1%。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網路、終端和服務產業的均衡、快速發展。凈利潤達到 238 億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現了 285 億人民幣充裕的經營活動現金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業融合帶來的市場機遇，實現持續穩健增長。見圖4-1由圖可見，華為的銷售收入、營業利潤、和經營活動現金流均為逐年上漲趨勢。
2華為公司市場占有率
2013 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網路、全球服務和終端業務領域均獲得了快速穩健的發展 , 全年實現銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2%。國內市場實現銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩定的市場地位。
3.華為公司發展戰略改進建議
華為在躋身全球電信裝置廠商前列的同時，也把整個電信裝置制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購裝置的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。
3.1高層人才戰略建議
任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業 *** ，但這是一個危險的訊號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。
3.2 TD戰略建議
華為真的不應該放棄TDS-CDMA這么大的市場，而是應該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應該還有時間留給華為。
3.3 與中興合作建議
目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰，這有好處，激發了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業的手里。但有增加了內耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節省研發成本，在全世界都有實力的研發隊伍，組成聯合體也避免打價格戰”。
3.4 人性化管理建議
結束語
通過對華為公司的發展戰略研究，我們可以得出以下結論：在全球經濟一體化日益密切的今天，隨著市場經濟的不斷發展和外資企業的大量涌入，我國通訊市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。華為公司如何在危機下求生存，如何在競爭中求發展，如何迅速的占領市場主導地位,提高自己的市場競爭力。這就使得公司必須重視企業戰略的管理和企業發展戰略的選擇與制定。
本文在對華為公司面臨的內、外部環境進行詳盡、透徹分析的基礎上，進行企業目標的確定，制定適合公司發展的發展戰略措施，即市場主導戰略、核心技術戰略、全員持股戰略、國際化戰略。同時提出了華為對華為發展戰略的改進建議，即高層人才戰略、TD戰略、與中興合作、人性化管理個方面建議，目的為華為有更好的企業發展戰略。
因本文的企業發展戰略研究是在充分了解華為公司、國內通訊行業的基礎上，應用所學戰略管理的知識，采用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業發展戰略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。
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論中小企業營銷戰略
[摘 要] 中小企業具有規模小、環境適應性強的營銷特點。在目前環境下，中小企業應樹立市場導向、靈活應變、認準目標市場、富有個性的營銷理念，采取市場細分、目標市場選擇與市場定位和市場營銷組合的策略；要解放思想，克服短期行為，在激烈的國際競爭中爭得一席之地。本文從市場營銷戰略的理念出發，分析了中小企業的市場營銷戰略的發展態勢和中小企業的市場營銷戰略模式，并給出了中小企業的市場營銷戰略具體選擇。
[關鍵詞] 中小企業，市場營銷，營銷戰略
1、中小企業的市場營銷理念
1.1.堅持市場導向
中小企業要順應消費者的變化，以消費者需求為中心，不僅做到“我跟著市場走”，更要做到“市場跟我走”。企業產品的設計、價格、分銷與促銷活動都應以消費需求為出發點，并采取正確的營銷方式滿足消費者的需求。
1.2.增強應變能力
中小企業應利用規模小、環境適應性強及應變能力強的優勢，積極發現市場機會，抓住時機進行產品結構調整和資金轉移，做到“人無我有、人有我優、人優我新、人新我轉”，只有如此，才能適應市場的變化，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1.3.認準目標市場。
消費需求的多樣性使任何企業都不能滿足消費者的所有需求，同樣，企業資源的有限性使任何企業都沒有能力滿足消費者的所有需求。對資本實力、生產能力較弱的中小企業來說，既不可能去占有一個大市場，也不能分散力量于多個細分市場，而只能在分析市場環境和自身條件的前提下，把有限的資源投入認準的目標市場。
1.4.營銷方式個性化。
中小企業規模小、實力有限決定了中小企業不宜采用大眾化的營銷方式同大企業直接競爭。中小企業應遵循財富增值 規律 ，采用專利經營、優質服務、薄利多銷等富于個性的營銷方式，以特色經營、優勢營銷去占領市場。
2、中小企業的市場營銷特點
2.1、規模小，環境適應性強。
中小企業所需的資金和技術條件較低，投入少、見效快，可選擇的經營項目較多，因此進入市場比較容易，經營手段靈活多樣，適應性強。同時，中小企業可根據市場變化較快地調整產業產品結構、改變生產方向，迅速轉產轉行，從而較快地適應市場的需求。所有這些，充分體現了中小企業反應快，應變能力強的特點。這些對中小企業捕捉市場機會、調整產品結構或業務范圍是一個有利條件。但這也往往使得一些中小企業由于沒有—個明確的戰略定位，盲目跟著市場走，市場上熱銷什么，就上馬什么，哪怕是虎口奪食也在所不惜。這些企業很難取得競爭優勢和自己的專業特色。相當多的中小企業由于缺少穩定的業務發展方向，忽視對市場的深入研究，只是抓住市場的表面或短期變化即匆匆作出決策，并常常因短視而使得企業陷入困境。
2.2貼近顧客，產品天生市場需求。
管理結構簡單、層次少，經營者與客戶直接接觸，熟悉并了解市場、企業大多是根據市場需求提供產品或服務，具有自發的市場導向。這對中小企業的生存和發展起到了關鍵性的作用。或許正是由于“了解”市場，使得許多中小企業忽視對市場需求的深層研究和數量把握，導致決策科學性差。由此也導致—些中小企業的經營者過分偏愛自己的產品，往往忽視產品、技術和服務創新、缺乏市場競爭力，這種初級“市場導向”常常限制了中小企業的發展。
2.3、專攻一門，獨樹一幟。
中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。小企業大多是各攻一門專業技術，不搞小而全、善搞小而特、小而專、小而優。這是小企業賴以生存和 發展 的訣竅之一。小企業總是利用反應快、應變能力強的優勢，出奇不意地推出新產品，去占領新市場、贏得消費者。這就是中小企業的“小而專、小而精’戰略。專注于小的、特殊的細分市場，是許多成功中小企業的一個主要特征。在那里，中小企業往往是惟一的產品和技術的提供者。該市場的特點是：與人們