對不對。比如IBM的管理模型里面，領導首先是管戰略的，但是這個戰略又不是虛的，最后能不能落實到實處，又靠執行，當然靠具體的人去執行，但是要在正確的流程上去執行。
我覺得這是一個文化的范疇了。不光是海爾的成功，所有企業的成功，背后的支撐一定是成功的企業文化。但是成功的企業文化，過去也有一個誤區，比如說海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強化這個文化。其實這又犯了一個錯誤，就是成功的文化不等于這個文化表現形式的本身，而在于這個文化是能夠不斷創新的，是一個不斷創新的文化引領著企業不斷地創新，或者保證企業不斷地去創新。
問：就是說文化不是像化石一樣的東西。
張瑞敏：對，所以我們過去比較正確的一些東西，或者當時起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來，反而成為一種錯誤了。
過去我們強調人，但是在全球化這么復雜的情況下，沒有信息化的手段、沒有流程的支持，一個人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任務。現在我們新的概念是以目標和業績為導向。在過去我們曾經以“結果”為導向，當時沒有錯誤，但現在不適應了，“結果”忽略了流程，現在就會變成空中樓閣，所以文化要改變。
人才的“1+1+N”
“把外部專家的先進思路和內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍”
問：在人才使用上，海爾現在有一個“1+1+N”的模式，您的這個思路是怎么出來的，它的目標是什么？
張瑞敏：實際上從大的視角來講，這是一種開放的視角。過去我們的文化拒絕空降兵，完全是自己培養。在創業的時候，企業小的時候，在發展的過程中，這種文化起了積極的作用。但是到現在的程度下，這個文化就有問題了。
“外1”是外部專家，“內1”是原來內部干部，“N”是員工團隊，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人才；而是把外部專家的先進思路和內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍。
比如我們內部干得好的干部，也要請一個“外1”，為什么呢？就算你是，也不會是全世界。如果請進的人和你差不多，但是他的思路也和你不一樣，這樣會產生腦力激蕩，何況在一些專業方面我們的差距還很大。請的“外1”里，很多是有國際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們會帶進很多新的觀點。
可以這樣說：“外1”是老師，能帶給我們全球化階段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質。但從哲學的角度看，在事物發展的過程中，外因通過內因起作用。同樣，“外1”只有通過“內1”才能起作用。
問：這與空降兵的做法有什么區別呢？
問：可不可以理解為，這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規模引進人才的一種做法？
張瑞敏：歷經23年的發展，海爾已經有了國際化大規模的框架，但缺少與這一規模相匹配的組織、流程和人才構架。應該說，它是為了實現海爾打造世界的目標，在人的再造方面所走的路徑，我認為這是非常重要的一個步驟，也可以說是一種思路。
問：具體的模式呢？比如說以某個業務單元為例，你引入的“外1”、“內1”最終是怎么融合，他們怎么工作，最終“外1”的歸屬是一種什么狀況呢？
張瑞敏：比如信息化這塊，陳廣乾原來是惠普的顧問，現在已經加盟海爾，是我們的首席信息官，和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統，所以他倆協調得很好。在同樣的前提下，又看我們現在還缺多少資源，再引進一部分資源。但這個模式不光是吸引外面的人才，它把內部的人也能帶起來。我們內部的人過去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來了。
問：如果按照通常的做法，隨著集團的發展壯大，一些人原來的能力不能滿足集團的需要了，這時候很多企業就是直接請人來管，就是所謂的空降兵，等于替代原來能力不夠的干部。但是我看您的做法，對原來的人還予以極大的表揚和鼓勵，因為他們引進了特別好的人。
張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺得你不行，現在我不給你找“外1”，我只要求你工作的目標，你可以判斷現在自己的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到時候搞不好，我來找“外1”，但你就不要在這兒干了，所以還不如你自己去找。
所以我們的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一個人來，那就簡單化、絕對化了。不是說“外1”一定是的，“內1”一定不好，不是這個概念，“內1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個人很可能是一個雙贏的局面。
是不是也可以這樣說呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降來了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現這種局面。
問：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請進來的，現在變成集團的CIO，相對來講，等于是一個成功的例子；但是反過來說，在本部長和事業部長層面，其實“外1”跟“內1”的融合是很難的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企業的成本也會加大。
張瑞敏：其實“1+1+N”到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產出來算。如果按絕對值肯定是大。我們現在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？還很難說。
卓越運營
“海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。”
問：您現在特別強調卓越的運營，或者是卓越的商業模式，這是怎么定義的？對于海爾來講，卓越又意味著什么？
張瑞敏：世界上的公司做戰略定位各有不同，過去是波特的理論，成本、差異化什么的。現在從另外的角度還是三種定位，一種還是以成本為主，再一種是技術，還有一種是卓越運營。這三種里面，根據現在市場的變化和流程的再造，我們選的是卓越運營，或者說，就是以商業模式的創新為主。
問：您怎么定義海爾的商業模式？
張瑞敏：海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。像我們的技術，主要是根據市場用戶的需求所開發的，不是那種壟斷性的技術，所以最重要的就是怎樣在市場上，比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產品，或者提供一個更好的解決方案。在這其中就是應用信息化技術，能夠做到在第一時間提供用戶最想要的東西，簡單說，就是這么一個事。
所以內部來講，就是如何做好信息化系統；從外部來講，就是怎么樣了解到用戶的需求，根據這種需求創造比別人更快的一種商業模式。
海爾企業文化( 只摘錄了一部分)
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海爾集團
海爾集團是集科研、生產、貿易及金融等于一體的國家特大型企業。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業；到1998年，海爾實現工業銷售收入162億元，利稅10個多億，產品出口到87個國家和地區，出口創匯7665萬美元。海爾的發展受到哈佛大學、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關注。
海爾發展之快的主要動力是創新精神，海爾精神——“敬業報國、追求卓越”8個字就是創新精神的體現。
海爾集團現在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業。1998年，海爾平均每個工作日開發一個新產品，每天申報兩項專利，全年完成新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％，科技貢獻率達63％。
海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就是技術創新的過程。
案例
1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。
管理模式 趣聞、創新
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1．“范萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最后達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對于廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有